1. <form id='Nv6Fzy'></form>
        <bdo id='Nv6Fzy'><sup id='Nv6Fzy'><div id='Nv6Fzy'><bdo id='Nv6Fzy'></bdo></div></sup></bdo>

          • 当前位置:首页 >> 建筑/土木 >>

            房地产战略规划及管理体系优化


            房地产战略规划及管理体系优化
            黄博文13510009057

            黄博文版权所有

            黄博文简介
            ?

            博士 中房联网首席咨询师
            房地产行业知名的战略管理及组织创新专家。多年

            金地集团HR副总的高管经验,主持了集团管控模式、流 程再造、组织优化、 HR及HRM战略规划、绩效管理和激 励体系变革等重大项目,具有深厚的战略管理、组织管 理、组织变革、管理理论和HR管理理论的理论功底和丰 富的实践经验。

            黄博文版权所有

            课程框架

            企业文化

            外部分析
            宏观、行业、对手、顾客、、、

            战略目标 战略 框架 战略路径 战略支撑 管理 体系 优化

            管控模式 组织能力 组织结构 业务流程 授权体系 业绩管理

            内部分析
            周期、经营、管理、资源、、、

            激励体系

            理论、案例、工具
            黄博文版权所有




            4、战略指标体系 五、战略牵引下的管理体系优化 1、企业文化建设 2、管控模式优化 3、组织能力发育 4、组织结构调整 5、业务流程整合 6、授权体系明确 7、动态绩效管理 8、综合激励管理 六、理论、工具、案例 1、深圳G企业07—11战略纲要讲解 2、北京D企业战略规划报告讲解 3、华北Y企业战略规划项目计划 4、其他案例

            一、中国房地产产业综合分析 1、综合分析 2、宏观分析 3、行业分析 4、对手及标杆研究 二、房地产企业发展周期及转折点分析 1、企业发展周期分析 2、双刃剑----异地扩张 3、并购、战略合作在房地产企业扩张中的作用 三、房地产企业管理体系全面诊断:工具及案例 四、房地产企业战略 1、战略体系图 2、目标 3、战略路径 3、战略支撑:融资、投资、开发、规划及计划
            黄博文版权所有

            中国房地产产业综合分析
            一、中国房地产业前景及优势 1、国家经济、社会的发展;国家的支柱产业 2、国家调控水平日益提高;土地市场日益规范;金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大 今后10年我国对商品住宅的需求量最保 守的估计是66.33亿平方米,复合增长 4、平均利润率高 率为9.33%;稳健估计是94.22亿平方 5、全国集中度低与局部集中度高并存 6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存 米,复合增长率为10.99%;乐观的估计 需求有望达到127.49亿平方米,复合增 7、新农村建设 长率达到12.71%。 二、中国房地产业的风险及劣势 1、行业正处快速变化过程中,政府不成熟,金融及土地环境不佳;政策不确定性大 2、开发周期长 3、行业资源及能力储备不足(含HR) 4、利润率下降 三、中国房地产业发展趋势 1、行业环境逐渐规范稳定,消费者逐渐成熟 2、集中度快速提升(份额、土地、资金、人才快速向优秀企业集中,例如:金融街集中招200人) 3、门槛和经营要求提高:资金门槛(5年10倍)、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR门槛 4、利润率下降 5、谁是行业未来的主角 6、标准化与个性化并存;专业化与集成化并存

            黄博文版权所有

            中国宏观经济1
            ? ? ? ? ? ? ? ? 我国靠传统产业的投资、初级加工品出口与城镇居民消费支撑经济增长的方 式已接近极限,经济增长的新动力在于产业升级与农村消费能力的提高。 国家通过产业政策和提倡科学发展观、鼓励自主创新推动产业升级。 国家通过新农村建设、构建和谐社会培养农村及城市中低收入人群消费能力。 在人民币汇率上采取逐步放开,有控制地缓慢升值,同时采用紧缩性货币政 策削弱热钱的冲击,给国内企业留出应对的时间。 中国政府拥有了强大的财务支付能力及高额外汇储备,足以应对产业升级过 程中的市场风险,不致陷入类似拉美与韩国的债务危机。 中国尚有8亿农村人口有待城市化,中国的内需在相当长一段时间内都具有 很大的潜力。 随着政府宏观调控能力的日益加强,政府在中国经济成长中的主导作用还将 继续,中国经济成长的不确定性也更小。 结论:只要改革开放的主旋律不变,只要中国政府致力于构建和谐社会、提 升环境承载能力、推动产业升级,中国经济增长将是长期、持续的过程 。

            黄博文版权所有

            中国房地产行业发展1
            发育期 成长期 成熟期 衰退期

            市场增长速 度 投资需求状 况 市场规模 顾客的稳定 性 竞争者数量 市场份额分 布 竞争的性质

            高于GDP的增长速度并逐渐趋缓 为支持增长,资金需求达到高 峰



            快速增加 有一定信任,尚未形成品牌忠 诚 高边际利润吸引竞争者,末期 行业开始集中 稳定性增加,少数竞争者以强 势姿态出现 市场的迅速增长掩盖了竞争



            进入的难度

            较困难,市场力量产生,但不 是很强
            赢利,现金流依然为负

            利润与现金

            黄博文版权所有

            中国房地产行业发展2

            – 政府主导的色彩浓厚,土地与资金仍是发展的关键瓶颈 – 行业集中度不断提高——如何寻求规模迅速扩张并在管理上同步提升是抢 得先机的重要砝码;资本运作对行业集中度的提高起着绝对的决定作用 – 融资能力的重要性日益凸现——直接融资的作用日益大于间接融资 – 产品与市场竞争日益激烈——要求创新,以提高利润率和土地获取能力 – 对运作能力的要求与成本控制要求日益提高——要求标准化、产业化,降 低管理费用、提高周转率 – 盈利模式仍未有多少改变。

            结论:融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中 占有一席之地;而开发能力和管理能力又对开发商的融资能力 和资本运作能力起着决定性的作用。地产企业的可持续发展已 面临越来越大的挑战,综合能力的要求也越来越高。
            黄博文版权所有

            中国房地产行业发展3

            找地

            可研

            储地

            融资

            策划 逐 渐 过 渡

            设计 施工

            销售

            服务 运营

            香 港 模 式

            广告 客户推荐 网络 地产经纪
            黄博文版权所有

            参观 样板 房

            用户需求 平面设计 地块选择

            签订合同 缴纳订金

            申请 按揭 贷款

            房屋建造 个性化选 择

            交付 使用

            美 国 模 式

            中国房地产行业发展4
            房地产行业的发展过程
            从房地产开发过程来看,呈现螺旋式循环发展的过程, 具体可以分为三个循环阶段:

            资产证券 化循环
            资本市场 投资循环 开发循环

            黄博文版权所有

            中国房地产行业发展5
            中外房地产发展环境比较
            香港 领土性质 经济发展水平 潜在需求量 自治城邦 高人口密度 发达 大 垄断供应 (土地批租模式) 土地 有租期 无开发时限 稀缺 居住风格 高容积率 集合住宅为主 高房价 高地价 高福利 自由港,低税制,靠土 地收入弥补财政不足 充裕 便利 客户融资(预售)和银 行债权融资为主 美国 大国 低人口密度 发达 一般 分散供应 (财产税模式) 带产权 可期权方式拿地 充裕 低容积率 独栋住宅为主 规制 补贴中低收入者购房 鼓励开发中低价房 差别对待,抑制土地投 机 充裕 便利 市场化资本运作为主 当前中国 10-15年后中国



            政府

            资本 融资

            黄博文版权所有

            中国房地产行业发展6
            环境对开发商的影响比较
            香港 政府关系 市场 产品 非常重要 次要 次要 美国 不重要 非常重要 重要 当前中国 10-15年后中国

            管理
            运营 投资 融资

            次要
            次要 重要 重要

            重要
            重要 重要 次要



            盈利模式 (关键利 润来源)
            开发商风 格 产业链特 征
            黄博文版权所有

            土地投资价值+土 地投资溢价+房地 产投资价值+房地 产投资溢价
            土地经营挂帅, 全能型开发商 以开发商为中心 的纵向价值链

            土地价值增值+土 地投资价值+房地 产价值增值+房地 产投资价值
            资本运作挂帅, 专业化开发商 以基金为主导, 专业分工细致的 横向价值链

            竞争对手分析1
            ? 主流房地产开发企业可以区分为以万科为代表的专业型 和以合生为代表的成本型。 – 专业型开发商对专业能力进行持之以恒的投入,以获 得长期发展潜力。 – 成本型开发商严格控制当期成本,以获取当期最佳表 现。

            ? 降低土地获取成本和开发成本、控制一般行政费用、提 高资产周转率和充分利用财务杠杆是提升业绩表现的通 用路径。
            ? 有目的地对某类专业能力进行长期持续的投入,形成核 心竞争力,是企业差异化成长的专有路径。

            黄博文版权所有

            竞争对手分析2
            国内典型房企的业务领域
            全 国 性
            首开 · ·· 中远 金地

            · 万科

            · 奥园集团

            · 中房 · 大连万达

            · 顺驰 · 大华

            跨 区 域

            · 复地 · 中国 soho

            · 雅居乐

            · 华侨城

            局 部 区 域 集中于工程管理
            黄博文版权所有

            在房产价值链 的适度延伸

            居住需求衍生 产业的适度捆绑

            非相关多元化

            竞争对手分析3-万科(综述)
            1、万科是目前中国惟一一家按美国模式拷贝并进行操作的房产 企业 2、万科的特点 –专注于房地产专业化经营 –着重研究中产收入者的房产品需求 –然后在全国范围内取得相应的土地 –复制产品的市场定位和品牌策略 –产品单一面向极其准确的客户目标 3、该模式的突出之处 –产品的标准化、投资模式标准化 –资本投入、产品品质和管理团队都能有效控制
            黄博文版权所有

            竞争对手分析3-万科(效率)
            收益 指标 之前(2002以前) 之后(2005年后)

            开发效率的提 升
            运作效率提升 变更效率提升

            从拿地到开盘周期 T
            零星合同审批时效 设计变更效率



            回款效率提升 计划完成率提 高

            回款周期缩短 关键节点计划完成率

            人均效能提升

            人力投入产出比(净利润 /人力总成本) 人均设计面积 管理效能(人均管理效能)

            黄博文版权所有

            竞争对手分析3-万科(效率)
            收益
            知识成果 转换 设计质量 的提高 工程质量 提高

            指标
            输入的知识库改进信息转化 为相关系统要求转化率(规 范标准及其它文件) 设计差错率

            之前(2002以前)

            之后(2004年后)

            总体工程质量满意率客户评 价 月均返修量 集中交付缺陷 交付头四月月均缺陷



            房屋质量 提高 销售服务 质量提高 成本管理 质量提高
            黄博文版权所有

            房屋质量满意率 销售服务满意度 目标成本变动率

            竞争对手分析3-万科(效率)
            收益
            客户满 意度提 高

            指标
            客户忠诚度 客户满意度(产品)

            之前(2002以前)

            之后(2004年后)

            员工满 意度提 升

            集团员工整体满意度



            黄博文版权所有

            竞争对手分析4-合生创展

            1、合生创展是致力发展住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假产业和物业 管理产业等泛地产事业的大型综合性企业集团 2、合生创展的特点 – 做大规模,率先采用大盘操作的概念 – 客户定位以满足城市中高收入的置业需要为主,开发的物业集中于中高档 项目,销售均价比当地的市场平均价格水平高出15%一72% – 对市场前景的准确把握,开发未来升值潜力大而当时位置偏僻价格低廉的 土地 – 战略扩张三部曲:1、通过集中化战略和一体化战略,建立企业规模化发 展的基础;2、通过集约化拓展进行跨区域扩张 ;3、实施规模化发展 – 行事低调 – 注重资本运作 3、该模式的突出之处 – 规模化发展有利于降低成本、提升品牌效应,抵御市场竞争风险,实现规 模经济
            黄博文版权所有

            竞争对手分析5-招商地产
            1、招商地产具有招商局这一得天独厚的背景,伴随着蛇口开发区的成长而迅 猛发展 2、招商地产的特点 – 房地产开发、物业租赁和水电供应三驾马车 – 定位于中高端产品 – 建立以房地产开发、出租物业经营、二手房买卖中介和物业管理为一体 的业务模式,为客户提供房地产全面增值服务 – 注重产品与服务创新 – 稳健经营,注重风险控制 – 面向全国积极拓展,形成3+X格局 – 多元化融资并与招商银行结成紧密的战略合作伙伴关系 3、该模式的突出之处 – 经常性收入与开发性收入比为1:4,为行业之最,抗风险性与抵御周期 波动的能力较强

            黄博文版权所有

            竞争对手分析6-顺驰地产
            1、顺驰以二手房市场代理起家介入房地产开发领域,在近年内迅速扩张,成 为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的全国性开发企业。 2、顺驰的特点 – “楼赚楼”的销售模式 – 高风险,激进高调全国性大规模扩张 – 高价打压对手获取土地 – 快速滚动开发,通过加速现金流入,延迟现金流出缓解资金链 – 开发、销售、置换三大主营业务良性互动 – 积极拓展融资渠道,多元化融资 – 放权管理(2005年后逐渐调整,向上收权) – 注重销售成长(2005年后强调利润成长) 3、该模式的突出之处 – 二三级市场联动,带来范围经济效应 – 风险过大,资金链条脆弱 – 对上下游的挤压导致企业短期内得益但长期生存环境恶化

            黄博文版权所有

            竞争对手分析7-万通
            1、万通是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业,也 是实收资本额最大的民营房地产公司 2、万通的特点 – 由“香港模式”变为“美国模式”,由全能开发商转型为专业的房地产 投资公司,将投资领域集中于“房屋供应”、“土地经营”、“商用物 业”和“定制服务”四大领域。 – 期望通过定制化生产和商业地产规避开发风险和房地产周期波动的影响 – 市场目标是形成一个具有国际影响的专业房地产投资商 – 定位高端市场,重视项目系列的品牌建设 – 注重创新 – 有限土地储备战略:目标是将住宅类土地储备控制在300万-400万平方 米的水平上 3、该模式的突出之处 – 市场抗风险能力强 – 在中国产业环境尚不够成熟的背景下,不易做大规模 – 在中国土地溢价占房价比重较高的现状下,难以攫取高利润,为今后发 展提供资金
            黄博文版权所有

            竞争对手分析8-复地
            1、复地是中国最大的房地产开发集团之一,一级开发资质,香港联交所主板H 股上市公司(代码2337),公司总部设于中国上海 2、复地的特点 – 以中高档住宅产品的开发为主 – 准确的产品定位 – 多项目管理的能力 – 良好的售后服务体系 – 在未来将逐渐增加一定比例长期持有的经营性物业 ,以抵御市场风险 – 多元化融资 – 以上海为基地快速增长后向全国拓展 3、该模式的突出之处 – 能力较为全面

            黄博文版权所有

            竞争对手分析9-绿城
            1、绿城房地产集团是浙江地区有代表性的房地产开发商,在短短的十年时间 里,绿城从只有几个人的企业起步,现在已经发展成为“2005中国房地产 百强开发企业——综合实力TOP10”。 2、绿城的特点 – 专注于开发优质的系列城市住宅产品,同时涉足教育、体育(足球)、 酒店、医院、文化传媒等领域 – 清新典雅的产品风格和人文主义的产品定位 – 规划布局以人为本,因地制宜;建筑造型精美,用材用色考究;园区空 间错落有致,疏密得当;户型宽敞舒适多样灵活;景观环境浓墨重彩与 建筑有机融合;园林绿化与活动功能相辅相成;社区会所配套完善,设 施齐全;智能化设计无微不至;室内装潢精致气派而不失典雅等等 – 绿城的产品总是同区域中综合品质最高的,在二手房市场中成交价也总 是最高的 – 拿地以协议为主,通过公益领域的投资带动地产开发主业,运用人脉关 系 3、该模式的突出之处 – 高品质带来高客户忠诚度 – 协议拿地带来搞土地溢价,为企业规模迅速扩张提供资金血液
            www.fdcew.com房地产E网 黄博文版权所有

            竞争对手分析10-美国标杆研究
            1、PULTE公司:基于客户细分和产品设计、建造能力,关注价值链前端
            (1)依靠客户细分进行产品设计和建造,满足最多客户需求 (2)依靠纵向整合价值链,降低原材料成本,提高质量

            2、LENNAR公司:基于融资、投资和营销能力,选择了价值链中的土地和销售
            (1)通过独特的期权和松散的合作关系来扩大土地资源的来源 (2)多渠道及双营销促进销售,向顾客提供完善的金融服务

            3、CENTEX公司:基于原材料生产能力和建造能力,选择价值链中段
            (1)强化房屋建设为中心的主营业务,关注产品质量和运营效率 (2)发挥一贯的在原材料上的优势,降低生产成本 4、HORTON公司:基于家族企业的管控能力而选择价值链的前后端 (1)建筑外包,监督人员负责监控建设过程并参与设计的重要决策 (2)实现在分散化经营中的产品个性化与规模化生产的统一
            黄博文版权所有

            房地产企业发展周期及转折点分析1
            地产企业生命阶 段 单区域非集团阶 段 单区域集团化 集团化向其他区 域扩张初期 巩固根据地;寻找跨区域拓展的机会;开始关注项目 品牌;形成项目开发的稳定模式;人才队伍雏形 巩固根据地;寻找跨区域拓展的机会;探讨跨区域集 团化运作模式(管控\流程\组织结构\权责);融资与合 作;资源集中;关注企业品牌知名度;关注HR 强经营控制型母 子关系 强经营控制型母 子关系 机会牵引 资源推动 主要任务 适应的管控 发展动力 机会牵引

            集团化向其他区 域扩张中期

            区域扩张基本结 束



            资本运作能力、 战略能力、组 织能力、资源 整合能力及品 牌制胜

            产业创新期 基金管理阶段 黄博文版权所有

            房地产企业发展周期及转折点分析2
            异地发展的 好处 异地发展的 风险 1、获取不同地区间经济及行业发展不平衡带来的超额收益;2、分散投资风险; 3、扩大市场范围;4、快速做大 1、因对异地的土地及产品市场、顾客、产业链、政府等不熟悉,导致投资和经 营风险急剧提升;2、管理复杂性、难度、成本急剧提升(文化及管理一致性、 资金调度、人员配置、产品系列化及标准化等);3、人工效能下降;4、根据地 逐渐被侵蚀

            异地发展的 条件 异地发展的 方式及注意 事项 异地发展的 案例 聚焦区域的 案例


            1、深圳G集团;2、深圳SHY;3、天津SC集团;4、北方某地产公司AY;5、南 方某地产公司XJ 成功经验与失败教训分析 1、廊坊HX;2、重庆LH;3、珠海HF 做深做实做透当地市场,修炼能力,循环积累资源,谨慎分析,逐步相机异地扩 张 非相关多元化?基于产品、资源、能力、客户的多元化?纵向或横向一体 化?

            黄博文版权所有

            房地产企业发展周期及转折点分析3—案例
            案例1—金地扩张之路
            1、88年创办。国有控股。贸易及工业区物业管理

            2、94年进入地产业。金地花园。现代企业制度改革试点
            3、96年,海景花园。员工持股 4、97年,ISO9001,绩效管理的甲A甲B特色 5、98年,金海湾。人民日报社人民大会堂《现代企业制度与金地模式理论研讨》 6、99年,翠园。核心竞争力及三年经营规划 7、00年,沟通。超越文化年。全面客户满意工程。客户满意年。上市。进入北京。 8、01年,股票正式流通 9、02年,集团化管理模式研究。OA项目。《金地之道》启动 9、03年,进入上海。东莞。武汉。能力提升年。流程优化项目。HEWITT项目。投资模型 10、04年,奥美项目。进入珠海。集团化管控模式研究。惠悦项目。知识管理项目。360度测评 11、05年,进入天津、宁波、广州。效率提升年。流程优化项目。效率评价指标。业务IT化 12、06年,进入沈阳、西安、佛山。管控、组织优化、管理审计。沟通体系。计划管理IT化。文化变革 13、07年,进入南京。知名商标

            黄博文版权所有

            房地产企业发展周期及转折点分析3—案例
            案例2—顺驰扩张之路
            1、95年,转向房地产开发。95—01,一直在天津市区开发 2、02年,占天津住宅销量的20%分额。5月9日,国土资源部下发招、拍、 挂文件,6月份,顺驰进入天津的郊区塘沽,获取第一个招牌挂项目,也是 第一次走出天津市区 3、03年、7月20日,顺驰召开了持续17小时的昌平会议,孙宏斌作了《鸿鹄 之志向,蚂蚁之行动》的报告,由此拉开了顺驰全国化扩张的序幕

            4、03年8月—04年底,共1.5年,顺驰疯狂高价拿地120亿元,快速完成全国 四大区域的布局
            5、04年,孙宏斌离职。汇款突破100亿 6、05年3月,总部迁往北京,11月,全国大裁员。公司从年底开始收权,要 利润 7、06年,2月,撤并三大区域集团。4月孙宏斌复出。9月,路劲基建进入

            黄博文版权所有

            房地产企业发展周期及转折点分析3—案例
            案例3—SHY兵败西安,4年后小心探索惠州和东莞 案例4---北方的AY,南方的XJ,单城市公司,欲向同省的 周边城市发展。经诊断,管理、能力、资源(含HR)不 足。先花2年—3年提升,再某异地扩张之路

            案例5---廊坊HX。单城市住宅及商业—固安新农村建设--沧州新农村建设、唐山新农村建设---未来的主业:河北的 新农村建设。成立40人的管理研发中心。与国际、国内知 名咨询公司合作。与知名行业专家个人合作
            案例6---重庆LH。重庆老大,管理及开发能力修炼,06年 异地发展(北京)。据说,可研报告的精度达正负5%。 王石佩服的物业管理水平。
            黄博文版权所有

            房地产企业发展周期及转折点分析4—并购
            并购的融资、投资功能及在企业扩张中的作用

            黄博文版权所有

            房地产企业发展周期及转折点分析5—战略合作
            战略合作的融资、投资功能及在企业扩张中的作用

            一、万科(40%)与中国航空工业第 一集团(下属瑞赛科技)(60%)的 战略合作。强强合作,资源互补。

            二、据传,某著名职业经理人去了四 川长虹做地产。我们如何应对外行业 巨头进入地产行业?视而不见OR对抗 OR合作?
            黄博文版权所有

            企业全面诊断---经营、管理、资源

            黄博文版权所有

            企业房地产业务战略管理框架
            战略分析、5年战略制订 投资 开发 经营 企业文化 其他业务 战略执行 战略执行路径 管控 流程、组织、权责 房地产业务 投资 开发 经营 3年经营规划 2年及年度投资 规模、布局及节奏

            核心能力及关键能力

            2年及年度
            融资规模、 结构及节奏

            2年及年度
            开发规模、 结构及节奏

            年度重要业务和管理工作计划及预算(以项目管理为核心) (以业务和管理流程为基础)

            绩效管理及激励
            内部资源平台:决策、HR、知识管理/////外部资源平台:社会、政府、各种合作伙伴 黄博文版权所有

            明确企业房地产业务战略目标
            远景:你是谁?你想成为谁?你能成为谁?客户的远景! 使命:存在的价值和理由?价值?客户的使命! 目标:战略目标示例
            2007年 净利润(亿元) 净资产(亿元) 销售收入(亿元) 布局及城市个数 布局及项目个数 开发规模、结构、节奏 现有资源(钱地人) 资源规划(钱地人) 职能规划、管理改善
            黄博文版权所有

            2008年

            2009年

            2010年

            2011年

            2015年

            地产业务战略路径--业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型

            产业选择

            业态组合

            核心能力选择

            战略 路径

            区域布局

            价值链选择
            黄博文版权所有

            产品

            房地产业务战略支撑之一:综合资本运营

            资本运营层面
            股票市场 金融工具创新 住房贷款证券化 产业投资基金 债券 股市融资

            资本市场
            债券市场

            项目债券
            企业债券

            信托、私募

            IPO上市 买壳借壳上市 增法配股

            融资渠道
            工程垫款 预售房款 内部积累 吸收权益性投资 开发贷款 个人贷款

            并购 战略合作

            资金市场
            结算资金 自有资本 银行贷款

            资金融通层面
            黄博文版权所有

            房地产业务战略支撑之二:投资布局及节奏

            区域评价

            区域选择

            城市评价

            城市选择

            项目评价

            项目选择

            控制战略成本,获取战略利润
            黄博文版权所有

            城市评价指标体系

            逻辑框架

            市场趋势判断指标

            运作可行性判断指标

            主指标

            次指标

            定性指标

            施 工 面 积 / 销 售 面 积

            新 开 工 面 积 / 施 工 面 积

            预 售 面 积 / 批 准 预 售 面 积

            房 地 产 投 资 额 / 固 定 投 资 额

            新 增 土 地 面 积 / 新 开 工 面 积

            投 资 性 购 买 所 占 比 重

            房 价 收 入 比


            土地机会 政府配合效率

            市场规模


            黄博文版权所有

            房地产业务战略支撑之三:开发效率1

            如何在保证品质的前提下缩短开发周期 并进而提升开发效率?

            开发周期与资本周转速度之间的关系?

            开发周期与利润和风险之间的关系?

            黄博文版权所有

            房地产业务战略支撑之三:开发效率2

            基于香 港模式
            开发周期
            策划周期 施工周期 报批报建 设计周期 招标周期 政府风险

            销售现金流
            开盘时间 回款速度 竣工时间
            签约速度 营销传播 价格、预期与需求弹性 市场饱和度 市场竞争度 按揭放款速度

            持有物业

            注释:以上不考虑将投入资 本进行长期投资的情况
            空置率 租金水平

            商业销售
            价格 销售时机

            持有期限

            销售速度
            匹配性

            影响因素
            活动前置 决策效率 并行工程 质量标准

            分期开发规模 工程付款进度

            限制资金调度的开发贷款 项目公司日常存款 按揭保证金

            投入资本 周转率
            现金流平滑性
            多项目节奏协调 项目现金流峰值

            资金占压与沉淀 工程进度
            限制资金调度的合作条款

            资金供给风险

            资金闲置vs.储备
            及时的土地机会
            其他占压与沉淀资金的情况 市场风险大小 预测和执行偏差

            人工效能 产品标准化 合作伙伴 经验曲线

            地价支付进度

            政府关系

            成本现金流

            资金使用效率

            现金流偏差

            黄博文版权所有

            房地产业务战略支撑之四:战略主指标体系

            不同经营战略模式下的主指标
            内生部分 基于成本 与费用 基于收入 基于利润 基于效率 基于股 东价值 外生部分 基于竞争 基于顾客



            利润率 资金周转 率 ROIC 开发周期 管理效率 质量



            以顾客 研究、 细分、 定位为 经营的 开端

            黄博文版权所有

            战略主指标体系举例1
            ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率
            影响销售利润率的因素 主营业务收入 售价 销售量 主营业务成本 地价 建安成本 开发间接费用 费用 营业费用 管理费用 财务费用 税收 所得税 总资产 影响资产周转率的因素 销售净额 售价 销售量 销售进度 回款速度 交付速度 地价 土地储备量 开发量 投资金额 开发周期 资本结构 资金产出 影响资产负债率的因素 资金投入 资金投入量 资金投入速度 资金产出量 资金产出速度 股权比例 债权比例

            开发进度
            黄博文版权所有

            战略主指标体系举例2

            基于香 港模式
            开发周期
            策划周期 施工周期 报批报建 设计周期 招标周期 政府风险

            销售现金流
            开盘时间 回款速度 竣工时间
            签约速度 营销传播 价格、预期与需求弹性 市场饱和度 市场竞争度 按揭放款速度

            持有物业

            注释:以上不考虑将投入资 本进行长期投资的情况

            空置率 租金水平 商业销售
            价格 销售时机

            持有期限

            销售速度
            匹配性

            影响因素
            活动前置 决策效率 并行工程 质量标准

            分期开发规模 工程付款进度

            限制资金调度的开发贷款 项目公司日常存款 按揭保证金

            投入资本 周转率
            现金流平滑性
            多项目节奏协调 项目现金流峰值

            资金占压与沉淀 工程进度
            限制资金调度的合作条款

            资金供给风险

            资金闲置vs.储备
            及时的土地机会
            其他占压与沉淀资金的情况 市场风险大小 预测和执行偏差

            人工效能 产品标准化 合作伙伴 经验曲线

            地价支付进度

            政府关系

            成本现金流

            资金使用效率

            现金流偏差

            黄博文版权所有

            房地产业务战略支撑之五:滚动的经营规划及计划管理体系1

            单项目经营 分析模版

            现有项目

            基于开发的 子公司年度及三 年滚动经营规划
            部门规划及计划

            投资布局、结构 及节奏:新项目
            公司战略

            基于开发的 集团年度及三 年滚动经营规划
            部门规划及计划 黄博文版权所有

            融资结构及节奏

            房地产业务战略支撑之五:滚动的经营规划及计划管理体系2
            计划管理是实现组织目标的重要控制手段,提高工作效率,加强部门沟通合作 的良好方式。
            公司战略计划
            项目前期计划 公司年度计划纲要 项目投资指导书

            公司年度计划

            部门 年度计划

            项目开发指导书

            项目专业计划 公司专业计划
            ?公司土地储备计划 ?公司投资计划 ?公司财务计划 ?年度人力资源计划 ?年度营销费用计划

            公司季度重 点工作令

            部门 季度计划 项目总体实施计划

            ?项目资金计划 ?项目人力资源计划 ?项目工程计划 ?项目招标采购计划 ?项目营销计划 ?项目目标成本管理指导书

            ……

            公司月度重 点工作令

            部门 月度计划 监督、考核 执行

            黄博文版权所有

            房地产业务战略支撑之六:人力资源规划

            5战略、3中期规划、2投资 计划、年度计划与预算;滚动

            缺人的困惑及制约: 如何应对? 开源式?节流式? 金融街200! 万科海盗计划、慧眼计划!

            培养、激励、招聘等

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—企业文化建设

            一、金地企业文化变革案例
            战略牵引

            二、M集团沟通案例

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化1
            一、集团管控模式定义:通过科学的组织模式选择,明晰 集团总部及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重 点、管理方式及管理路径。 二、集团管控模式选择的权变因素:集团发展阶段、子公 司发展阶段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化 及领导的价值观、集团和子公司各自的管理成熟度、集 团的管控能力、子公司的产权结构、子公司在集团的重 要程度、集团对子公司业务熟悉程度、各子公司之间的 相关性等等。针对以上各因素,通过量化的方法,可以 构建一套集团管控模式的选择模型,并用这个模型来指 导你们的实际工作,看看你们公司的管控模式是否合理。 三、集团管控模式的落地:组织结构、流程、授权体系、 管理审计
            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化2
            三种典型的集团管控模式:财务控制型、战略控制型、 运营控制型。在现实中,一般都是混合型(按职能、区 域、产业混合)。 财务型 战略型 运营型 集团目标
            集团定位
            战略管理 运营过程管理 HR与IT 投资 政策及核心流程 日常制度
            黄博文版权所有



            战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化3
            管控模式应是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制 系统和绩效管理系统为保障,以流程和指引为支持,以实现组织价值 最大化的动态系统。

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化4
            财务导向 (财务管控) 投资型总部
            类型 分权

            战略导向 (战略管控)

            运营导向 (运营管控) 操作型总部
            管理 支持 中 央 部 门

            战略型总部

            P
            ? 各业务资源优化配置 战略协同效应的培育 公司组合的协调发展

            P P P

            集权

            发展目标

            ? ?

            集团与下 属公司关 系

            ?

            管理手段



            基于战略进行管理和 规划 总部只有业务管理部 门 战略规划与经营目标控 制

            ? ?



            ?
            ? ?

            财务控制
            人力资源控制 相关产业运作 部分单一产业

            应用方式

            ?

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化5
            利润贡献和风险由前端向后端递减 投资 策划 土地 获取
            项目策 划 建筑管 理 采购管 理 工程管 理

            销售 管理

            售后 服务

            物业 管理

            产品开发及成本控制过程

            1


            3

            2

            价值链中段是整个房地产开发项目的质量 和成本控制区间,决定了利润的最终实现 大小,管控和绩效管理的重点关注质量和 动态成本的控制(工程管理、成本管理流 程)

            ?



            4
            黄博文版权所有
            全程关注进度、资源效率、资产周转

            战略牵引下的管理体系优化—管控模式优化6
            偏向职能的矩阵 平衡式矩阵 偏向项目的矩阵





            ? 职责分工

            ? 项目部成为项目执行的 负责主体,职能部门成为 资源提供

            优 点



            ? 对项目环境反映迅速, 便于实现项目产品的创新 和技术专业化的提升

            缺 点

            ? 员工陷入双重职权之中, 需要公司良好的人际关系 和全面的培训



            实施条件

            ? 项目数量较多,需要 人才共享

            黄博文版权所有

            ? 公司有专业技能提升 要求

            战略牵引下的管理体系优化—组织能力发育
            土地获取 融资能力 市场能力 产品能力 内部管 能力 理能力
            投资能力 产品规划 设计能力 质量控制 能力 成本控制 能力 开发周期 控制能力

            人力资源 战略管理 培养能力 能力
            战略规划 能力 战略执行 能力 战略监控 能力 风险预警 能力 并购整合 能力

            政府公关 能力 资本运作 能力





            与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别? 与自己的过去对比,各项能力是在进步还是退步? 黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整1
            一、低效组织结构的特征:做决策迟缓或质量不高;功能错位;信息 不畅、沟通受阻、协作无效;无法应对环境的变化;人工效能低; 战略执行力弱;阻碍组织能力发育。 二、组织设计的方法论

            集团战略

            公司整体价值追求:做未来最
            有价值的事,发育未来竞争需要的能力

            集团管控:集团与下属公司各自
            的功能定位和价值诉求分工

            集团总部与子公司各自的价值追求
            集团需要做什么事?发育什么能力?下属公司呢?

            集团基于价值链的组织结构设计 下属公司基于价值链的组织结构设计
            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整2
            基于价值链的房地产组织结构设计模型
            集团战略 投资机会

            投入资源 贷款

            运营 项目整体策划 研发(技术)

            产出 投资者关系 财务指标

            土地 拓展
            并购重组

            股票 债券 自有 基金 资金 信托 REITS 经营 战略合作 现金 人力资源 文化资源 知识资源 绩效管理线

            集团采购 生产(工程) 销售与推广 客服与物业

            品牌
            企业文化 知识、能力

            工作流/人流/资金流
            黄博文版权所有

            风险控制及保障(审计与法务、行政)

            战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整3
            三种典型管控模式下的典型组织结构设计 一、运营型管控模式下: 集团典型部门:财务及融资部门、投资及战略部门、技术部门、工程部门、 成本职能、采购职能、市场及策划及营销及品牌客服部门、企业管理及项目 管理部门、物业管理、HR及行政等;权力、资源和能力集中在集团总部, 各公司共享 子公司典型部门:财务及成本、设计、工程、销售、行政等 二、战略型管控模式下: 集团典型部门:融资、投资、战略及企管、财务、品牌、HR、技术等;关键 资源和重大决策权在集团总部,在共享时监控 子公司典型部门:战略及投资、设计、工程、成本、采购、策划及营销、品 牌客服、HR、物业等 三、财务型管控模式下: 集团典型部门:战略、投融资、内部银行、研究机构(技术、管理、行业); 经营决策权及资源在子公司 子公司典型部门:全
            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—组织结构调整4

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—业务流程整合1
            利润贡献和风险由前端向后端递减

            投资
            策划

            土地
            获取

            项目策 划

            建筑管 理

            采购管 理

            工程管 理

            销售
            管理

            售后
            服务

            物业
            管理

            产品开发及成本控制过程

            1


            3

            2

            价值链中段是整个房地产开发项目的质量 和成本控制区间,决定了利润的最终实现 大小,管控和绩效管理的重点关注质量和 动态成本的控制(工程管理、成本管理流 程)


            4
            黄博文版权所有
            全程关注进度、资源效率、资产周转

            战略牵引下的管理体系优化—业务流程整合2
            论证 策划 设计 采购 工程 营销 客服

            各节点现状描述

            优势分析

            劣势分析

            标杆经验


            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—业务流程整合3

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—明晰授权体系
            一、集团总部高层与部门之间、各部门之间的权责分配 二、集团总部与子公司之间的权责分配 三、子公司内部的权责分配

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—动态绩效管理1
            典型的绩效管理体系主要由五个环节构成
            ? 战略及中期规划 ? 明确公司年度经营目标 ? 找出目标实现的关键驱 动因素,并有效分解到 部门,形成一套考核指 标体系 ? 确定指标结构及权重 ? 制定衡量标准 ? 起草业绩合同 ? 审批并签订关键 岗位的业绩合同

            制定绩效 指标

            签定业绩 合同

            ? 适当的宣布形式 ? 绩效考评结果运 用,如加薪、晋 级等 ? 合理的反馈

            考核结果 应用

            绩效管理的螺 旋上升循环
            绩效辅导/ 监控

            绩效考评
            ? ? ? ? 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分

            ? 进行相关绩效辅导, 提高绩效水平 ? 定时召开经营检讨会 对绩效目标完成情况 进行监控,并及时提 出改进意见

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—动态绩效管理2
            绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理,逐步完善战略规划功能;强化战略沟通 2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理 3、规范管控、组织管理 4、整合业务流程,制订权责制 5、成本管理体系

            黄博文版权所有

            战略牵引下的管理体系优化—动态绩效管理3
            相应的绩效管理 体系模式

            根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式

            平衡计分 卡+计划 基于计划

            职责+计划

            基于职责

            非系统 管理体系的 成熟度与企 业发展阶段


            黄博文版权所有





            战略牵引下的管理体系优化—综合激励
            一、机会激励 1、纵向机会:职务和专业级别向上提升的机会 2、横向发展的机会: A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会 B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流(横向轮岗)为各级员工创造 机会 C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍,为各级员工创造机会

            二、无形的价值激励 1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升 2、员工个人能力随着公司的发展而提升 3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升
            三、有形的价值激励模式和工具
            基于历史和现实 付 性 权 奖金转股计划、业绩股票 支 益 计划、奖励股票计划、延期 基于未来和潜在

            限制性股票、

            支付计划、员工持股计划、 经营者持股
            支 益 非 奖金递延计划、业绩单 付 性 权 元计划、薪酬(含年薪

            股票期权、
            股票期股 虚拟股票、

            制)、津贴福利 黄博文版权所有

            股票增值权

            战略管理案例

            一、某标杆企业07—11战略纲要讲解

            二、华北某地产集团战略规划路径

            案例
            (主要关注战略规 划的思路和工具)

            黄博文版权所有


            相关文章:
            2.5公司战略规划管理暂行办法
            公司战略管控组织体系由“战略管理型领导、战略规划委员会、战略执行 部门”等三...与实际指标不断校准,主要体现“预期指标明确、 指标完成可评、对比优化控制”等...
            关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
            二、人力资源部认为,组织优化目标应该是: 1、支持公司发展战略,强化市场应变...应建立从上到下、贯穿整个生 产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系(销售...
            ...管理五大核心——战略规划、绩效考核、薪酬体系、招...
            标杆房企人力资源管理五大核心—— 战略规划、绩效考核、薪酬体系、招聘面试及企业...(绩效体系构 建项目)、华润置地(任职资格体系项目)格力地产(绩效体系优化项目)...
            战略人力资源管理的框架体系分析
            战略人力资源管理的框架体系分析_计划/解决方案_实用...人力资源结 构优化规划,人力资源胜任素质提升规划是...房地产经纪人公共关系专家, 小企业业主 艺术型 喜欢...
            战略视角下安防解决方案管理体系设计及优化建议
            战略视角下安防解决方案管理体系设计及优化建议_计算机软件及应用_IT/计算机_专业...方案的规划设计; 方案设计团队的建设; 产品规划团队建设; 产品战略; 产品竞争...
            A房地产集团战略性绩效管理体系设计
            A房地产集团战略性绩效管理体系设计_人力资源管理_经管营销_专业资料。案例二:A...OGSM 体系、工作主计划(WMP)体 系构成,此三类指标体系是 A 集团绩效管理的...
            房地产企业集团化战略的管控体系建设思路(组织、绩效、...
            房地产企业集团化战略的管控体系建设思路(组织、绩效、流程)_企业管理_经管营销_...战略衡量(对企业核心能力进行规划) 8 房地产企业集团化战略管控体系建设思路(...
            战略转型下的IT新谋略-迎战千亿,招商地产ERP启动(ERP系...
            战略转型下的IT新谋略-迎战千亿,招商地产ERP启动(ERP...必须对自身发展战略、 管控模式等做出调整优化, 以整体...计划、采招管理服务手段,建立完善的预 算控制体系...
            管理信息系统战略规划
            信息系统战略规划的任务 从系统的全局出发,在总体上确定管理信息系统的体系结构 提出系统开发的优先顺序 进行计算机的逻辑配置 3.信息系统战略规划的特点 战略规划侧重...
            高意集团IT战略规划和实践
            战略规划,规划和 设计一个比较合理的 IT 架构体系,...资源系统的人员整合和未来管理流程的优化, 以适应...儿童房卧室门窗选择 大有讲究©2014 Baidu 使用百度...
            更多相关标签: