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            房地产业务发展战略规划


            房地产业务发展战略规划
            一、战略愿景:创造健康生活,成为高效整合资源,持久卓越的开发高品质物业的 战略愿景:
            房企!

            二、战略定位的核心思想:追求专业、品质、稳健和创新。 战略定位的核心思想: 业务战略和战略协同: 三、业务战略和战略协同:
            (一)房地产业务战略: 1、战略定位: (1)5 年内属于能力积累期,整体的战略定位是快速高效滚动发展,扩大规模,追求 资金的高效运用, 因此重点考察资金的投资收益率; 长期持有稳定性收益不是现在的战略定 位;5 年内以短期盈利性项目(住宅)为先导,尽快完成创业资金积累;在核心发展区域, 成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司, “绿色、 塑造 健康住宅” 的品牌形象, 通过优质的产品赢得客户的满意; 积极进行经济发达和资源集中的区域市场的 拓展和延伸;以制度建设为纲,以企业文化建设为要,以人才战略为保证,在最短时间、最 大程度上做大做强企业整体业务; (2)5 年以上,逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业,采取灵活多样的投资与管 理方式,结合固定收益投资项目的开发,适当时机推出组合投资管理方式,进行非现场资产 管理与现场项目管理的组合投资与管理。 既在现场层面上管理具体项目, 也在资产层面上管 理“管理者” 。 2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略: (1) 专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。 理 由如下:一;下一届政府换届在即,新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量,所以低端 产品的压力会加大。二;做中高端产品的资金需求和市场周期比较大,相对竞争较小。三; 中高端市场的市场敏感度也较小, 每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨, 这既是 市场本身所致也是中国国情的具体反应。 在做精传统住宅项目的同时,握市场机会,投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目, 适时有选择地培育商业地产,控制合适比重,选择战略合作伙伴,中短期内销售给机构投资 者。5 年内公建项目战略定位为:适当开发+中短期销售; (2)差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务,建立高品质和优质服务, 建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务,营造房产产 品的差异化竞争优势。 在这一领域生存并得以长足发展,必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的 服务等方面有所造诣。因此,房地产业务要在几年内获得高速成长,需要采取差别化经营, 通过差别化经营确定竞争优势,而建立差别化竞争的关键在于: ? ①市场定位:在前期阶段应充分了解客户需求,准确定位项目;高档房产定位于高档 消费人群,以此确定房产经营的特色,包括前期规划、施工和后期的营销渠道,树立高档房 产的专业提供者形象; 中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群, 从消费者角度确立 房产开发的设计、装修、服务,通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美 价廉的形象。 ? ②规划设计:按照项目的定位,明确规划设计的主要参数,差别化经营的关键在于房产 规划设计;在设计方面以人为本,提供优异的“质量-价格-功能”组合,满足特定消费人群 的差异化要求;在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化;在高档产品上 采取国际先进的技术,施工、装修、装饰实现人文内涵,塑造顶级品质;在品牌形象方面体 现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。

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            ③物业服务:以服务为主,作为提升地产品牌的重要辅助品牌。针对高档消费人群的需 求,通过良好的物业服务获得物业服务增值利润;针对小康型消费人群,确定中档房产需要 的物业服务设施, 在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。 物业管理业务短期 内采取维持型战略,长期将逐步加强。 (3) 区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力, 在积累实力的基础之上, 向周边地区延伸; 越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会, 可以通过跨地区扩张来 规避风险,壮大实力。 未来的行动计划,业务发展重点: 1年奠定房地产业务基础。 举措:机遇创造公司,激情成就项目,初创阶段合理的项目策划,是新生房地产企业成 功跨越生存第一阶段的关键, 应大力引进和培养有丰富从业经验的专业人才, 在项目前期即 对项目的每个环节进行系统思考与策划;完善内部管理,集中力量,狠抓精品工程,探索成 熟的房地产开发运作模式,初步奠定品牌基础, 确立“健康住宅”的地产品牌(发展点);合 作合资模式可作为布局方式的重要组成; 2-3年塑造房地产品牌,扩大业务范围。 举措:通过推广成熟的房地产开发运作模式,扩大开发规模,通过宣传、策划等活动, 创立高档品牌,树立高质量、高品质的信誉形象,建立区域内的竞争优势;一个好的地产品 牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位,从规划到设计,从施工到物业 管理,每一环节都力争作到最好,从而实现“过程精品”。 围绕“健康”主题,推出产品 系列,重塑区别于同质化的品牌。 4-5年进一步扩大业务规模,适时向周边地区延伸,成为区域内有影响的房产企业。 举措:进一步积累房地产开发经验,提升经营管理水平,打造精品品牌;同时探索跨地 区发展的经验,进行土地储备和试点开发;跨地区发展的关键是了解当地政策,取得当地政 府的支持;成功地移植项目管理模式,按照市场经济的方式运作,从市场需求的角度定位市 场、设计产品、营造环境、强化服务,以防范风险;成功地移植母子公司管理模式,加强对 外地公司的管理控制, 实现公司的本地化运作; 根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能 力,逐步推进,“东方亮了西方再亮”。 5年以上,在此基础上,向大中城市扩展,乃至成为全国性的房地产企业。 举措:加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设,努力打造核心竞争力。 3、可以投资陷于财务危机的"烂尾"物业。 4、营销战略:强化前期策划定位,由关注客户需求过渡至引导客户需求。公司成立初 期,采取外聘营销公司商业模式的前提下,派驻营销代表方式,指导收集客户数据、跟踪调 研等;在条件成熟时,也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后,控股一家销售 公司。 5、品牌战略:以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略。建造一个有深度的住宅, 是我们追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注,还停留在比较表面的阶段, 比如人车分流、 绿地率、动静分离、干湿分离等。 而决定一个住宅是否好用,有更多更细致、 更深入的方面。 例如窗户, 除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外, 还有气密性、 水密性、 隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标。 6、深度发掘原有的公共关系资源。随着公司规模的扩大和项目的增多,还应以老带新, 培养更多公关人才。 (二)新业务战略定位: 1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务(物业管理、建筑施工和商贸等),寻求 新的发展机遇;

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            2、以合作联盟的方式进行产业培育,是一种较为适宜的方式; 3、在产业培育和发展过程中,注重品牌和企业文化的培育和推广。 (三)战略协同:企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理,以实现企业的长期持 续发展。 第一层面拓展并确保核心业务的运作; 第二层面发展新业务; 第三层面开创未来业务机会。

            五、战略实施建议: 战略实施建议:
            (一)通过担保业务或已具有的人脉优势地区,建立核心发展区域,在区域市场内赢得 竞争优势,并通过团队不懈努力,获取领先的市场地位; (二) 通过市场资源的整合, 获得直接收益; 通过内部资源的整合, 提高整体运营效率; 通过社会资源的整合,获得间接收益; (三)加强品牌管理,注重维护公司品牌。在保证项目盈利的前提下,尽可能凸现公司 的品牌。让人们在我们开发的不同楼盘中感觉到公司的“基因”。 (四)以稳健经营为要旨,保持规模和效益的平衡,提高团队知识、品味、行动力。增 加项目的附加价值,也就是说,在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后 服务各个环节提升项目的附加值。 (五)企业需要建立完善的多方战略决策支持体系; 1、内部建立战略决策支持系统 ?连续搜集战略信息,进行环境分析,进行战略专题研究;协助战略决策者进行深度思 考; ?需要收集和处理大量的数据,进行详细的测算和方案对比,做出规划方案,进行可行 性分析; 2、外部整合资源 ?整合行业专家进行产业方向论证; ?整合政府部门关系(土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系,而这 两者对于房地产企业的成功都是很重要的),房地产行业中的公关能力,能使企业取信于政 府、金融机构、社会大众等,在工作中起到“四两拨千斤”的作用。但随着房地产业的逐步 市场化、规范化,对政府公关的重要性会降低。 3、建立团队决策体系 ?充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉; ?以企业战略与投资委员会的方式,保证个人理性与团体理性相结合; ?在快速反应的基础上,建立科学规范的决策程序,保证决策效果。 (六)寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴,追求整体价值链的成本 最优; (七)从高层管理人员到基层员工,强化成本控制意识。公司层面要从总体上建立成本 控制体系,找出项目管理中的众多成本控制点,落实控制任务和指标,实施有计划的全程成 本控制; (八)实施“英才战略”,是集团整体战略得以实施的根本保证; “ ” 1、提供充分的发展空间: ?委以重任:提供高级人才有吸引力的职位,并充分授权; ?能力发展:建立、完善培训机制,以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会; ?团队建设:鼓励领军人物组建精英团队,建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规 划,全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。

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            2、提供有竞争力的薪酬: ?市场薪酬:按照市场标准提供有竞争力的薪酬; ?业绩挂钩:薪酬中的重要比例与业绩挂钩; ?相应约束:通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束; ?制度创新:引进人才应当采用“新人新办法”。 (九)培育五种核心竞争力: 1、市场运作能力 必须以顾客为中心,以市场为导向进行经营管理。进行项目决策时,必须认真进行市场 调查,研究顾客的需求变化,充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信 息化技术的发展趋势;在整合资源时,以招投标方式优化资源配置,实现企业经营管理的规 范化。 2、资本运作能力 顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排, 是整体战略实施的重要前提, 房地产业务 需要长期的资金支持; 以充足的资金来保障企业的可持续发展。 有较强的获取银行贷款的能 力,还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力,同时,根据金融市场的变化, 拓展上市、发行债券等新的融资渠道,全面提高企业的资本运作能力。 3、资源整合能力 通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势。 重点要整合房 地产业市场调查、营销顾问、规划设计、施工建设、材料设备供应等社会资源为自己所用, 以保持企业在各个环节的前瞻性和创新性。 4、管理控制能力 强化管理控制能力,以保证项目的质量、进度,控制项目成本;保证公司各部门目标一 致,协调运作。初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制,未来管理控 制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制。 5、公关能力 需要维护和发展公关能力,以保证获取足够的土地储备,顺利运作项目。建立和维护公 共关系的主要对象当地政府部门、 金融机构以及广大的消费群体。 可以通过对公共活动的制 度化、规范化管理来强化企业的公关能力。 (十)规范土地操作,避免政策风险。

            六、远景目标: 远景目标:
            五年后,我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高,现金流量较充沛、人力资 源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。 1、可持续发展,项目开发不大起大落,不出现空档,开复工面积年均持续增长10%; 2、较强的财务能力(诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资 渠道等); 3、全方位提升品牌附加值; 4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系; 5、规范法人治理结构,制度管理为主,人治为辅; 6、建立不同层次质量管理工作的内涵,为公司的 ISO9000 国际质量体系认证作准备。 7、全方位地提升资本运作能力,达到上市条件;“借壳上市”是地产公司进入资本市 场的主要途径。 8、利用八至十年的时间,实现跨地区可持续发展,逐步成长为拥有多家专业公司和房 地产开发公司的控股企业集团。

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