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            知名房地产公司战略规划


            企业发展战略、组织结构和电子商务

            – 可能的合作课题、罗兰? 贝格的相关案例和方法 –
            万科企业股份有限公司

            企业发展战略、组织结构和电子商务 | 2001年1月12日

            1

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            内容

            页码

            A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡

            3

            B. 万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场

            13

            C. 万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰?贝格目前的看法

            30

            D. 罗兰?贝格的相关方法和案例

            47

            E. 下一步的计划

            73

            This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

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            A.

            万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡

            3

            SHARoland Berger – Strategy 4301Consultants 200099 -02-45

            万科是一家以经营房地产业务为主,并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业

            主要业务

            万科

            房地产开发
            ? 在深圳、上海、北京、天津、沈阳 、成都等大城市进行房地产业务开 发,控股18家房产开发公司 ? 主要开发与销售中高档的商品化住 宅 ? 在国内地产界树立了“万科”品牌 的精品形象 ? 1999年主营业务收入达19.8亿人民 币,占全国住宅市场份额的0.87%

            商业零售
            ? 控股深圳市万佳百货股份公司 ? 在深圳以超级市场与传统百货相结 合的模式从事商业零售业务 ? 1999年营业收入达8.56亿元,零售 额跃居广东省首位,占全国市场份 额的0.04%

            工业制造
            ? 控股深圳万科精品制造有限公司 ? 主要生产经营礼品、纪念品模型、 样品、工艺品 ? 1999年主营业务收入为0.29亿元

            资料来源:万科公司;罗兰贝格分析

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            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力

            主营业务收入:1997~1999 [百万元]
            年均增长率
            1,956 2,269 2,912 +22%p.a.

            其它

            3.7% 31.7%

            1.7% 30.7%

            2.6% 29.4%

            +2%p.a.

            商业零售

            +18%p.a.

            房地产

            64.6%

            67.6%

            68.0%

            +25%p.a.

            1997

            1998

            1999

            资料来源:万科公司,中国统计年鉴2000,罗兰贝格分析

            5

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            万科已经成为我国房地产行业的领先者之一

            主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期) [百万元]
            4,474

            主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期) [百万元]

            4,342

            1,012

            3,439

            3,294

            3,126

            2,958

            719

            1,990

            470 332 964 154 144 321 320

            深深房

            万科

            深振业

            深长城

            金田 房产

            新黄浦

            中华 企业

            中远 发展

            万科

            深振业 深长城

            深深房

            中华 企业

            金田 房产

            中远 发展

            新黄浦

            资料来源:中国上市公司资讯网;罗兰贝格分析

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            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            零售业务在快速发展,但盈利能力一般

            万佳百货主营业务收入(1997-1999) [百万元]
            +17.6% p.a.
            855.2

            万佳百货营业毛利(1997-1999) [百万元]
            +18.9% p.a.
            180.7

            万佳百货营业毛利率(1997-1999)

            20.66% 689.7 618.2 127.8 128.3 18.60%

            21.13%

            1997

            1998

            1999

            1997

            1998

            1999

            1997

            1998

            1999

            1999年净利润为2,108万元,净利润率为2.46%,属行业中等水平
            资料来源:万科股份,罗兰贝格分析 7

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题

            主营业务利润率1):1997~1999 [%]

            48.4% 37.5% 36.3% 35.5% 24.1% 30.0% 34.0% 29.3% 27.3% 23.5% 15.0% 25.5%

            深深房 万科 中远发展 深物业

            ? 与竞争对手相比较,万科的 盈利能力偏低,且呈下滑的 趋势 ? 未来的扩张需要考虑盈利水 平,通过提高万科股票的市 场吸引力来增强未来的融资 能力

            1997

            1998

            1999
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            1) 税前利润
            资料来源:中国资讯网;罗兰贝格分析 8

            在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系

            盈利能力与增长:1997~1999
            利润率1) 提高盈利水平

            中远 发展 深物业 深深房 行业平均值 陆家嘴 深长城 深 宝安 浦东 金桥

            在增长的同时 提高盈利水平

            新 万科 黄浦

            维持或加快 增长

            行业平均值
            1)毛利润
            资料来源:中国资讯网;罗兰贝格分析 9

            销售额增长率
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            万科还需要提高营运费用的利用效率,从而提高总体的盈利能力

            营运效率比较:1999
            营业费用:1999 [万元] 销售额:1999 [万元] 单位营业费用 产生的销售额[元]

            万科

            //
            19,762

            291,238

            15

            // 深深房
            484

            84,916

            175

            深物业

            273

            194,249

            712

            中远发展

            14

            53,285

            3,806

            资料来源:中国上市公司资讯网;罗兰贝格分析

            10

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            价值链的优化不仅可以提高万科房地产业务的盈利能力,而且可以培育未来的竞争优 势

            目前万科房地产业务的价值链定位

            评价

            资源
            土地储备 建材生产 概念设计 建筑设计 环境设计 原材料采购 项目管理 建筑施工 项目验收 广告策划 营销计划 销售 客户管理 装潢设计 材料采购 装潢施工 物业管理 房屋维修

            设计

            建筑

            营销

            装潢

            物业 管理

            ? 万科目前在房地产价值链的各个环节上均有不同程度的 渗透 ? 各个环节的盈利能力将最终决定整个房地产业务的盈利 水平,因此必须分析每一个环节的利润贡献,从而确定 改善盈利能力的途径 ? “万科房地产业务未来应该在哪些环节上具备自己独特 的竞争优势?”将是未来房地产业务发展必须回答的主 要问题之一 ? 价值链上的不同程度渗透在很大程度上决定了营业的风 险和对市场环境的反应能力

            万科涉足的领域
            资料来源:万科公司,罗兰贝格分析 11

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            万科目前的主要业务处于增长率和回报率均较低的区域,进入新的领域是业务组合优 化的可能途径

            烟草加工

            =1000亿人民币

            证券公司

            软件

            信息服务

            行 业 回 报 率 10%

            电子及通信 设备制造 医药制造 广告 保险 硬件 旅游

            电信

            万科目前所处行业

            房地产 金属加工 环保
            非金属矿 商业银行 制品 饭店 有色金属 加工

            商业零售

            15% 行业增长率
            12 资料来源:中国统计年鉴,中国金融年鉴,中国经济年鉴,中国行业报告,中国上市公司基本分析,中国旅游统计年鉴,罗兰?贝格公司分析 Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            B.

            万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场

            13

            SHARoland Berger – Strategy 4301Consultants 200099 -02-45

            住宅市场将仍然作为未来中国房地产市场增长的主要推动力,城市中高档住宅市场有 较大的发展潜力
            中国房地产行业的主要特征和发展趋势

            中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长

            住宅市场是房地产市场增长的主要来源,城市中高档住宅有较大的发展潜力

            住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变

            房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素

            随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略,房地产市场的竞争日益激烈
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            14

            在未来5年中,中国固定资产投资将以年均8%的速度增长,其中60%以上将投入于 建设工程

            固定资产投资的增长:1995~2004 [10亿元]
            8%p.a. 13.9% 8.8% 14.8% 5.1%

            固定资产投资的结构(1999) [10亿元]

            其它
            400.6 14%

            4386.0

            2985.3 2840.6

            2494.1 2297.4 2001.9

            设备采购
            705.3
            24% 62%

            1879.3

            建设工程 及安装

            合计: 2985.3
            1995 1996 1997 1998 1999 2004
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            资料来源: 中国统计年鉴,专家访谈,罗兰贝格分析
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            住宅市场是中国房地产市场的主导,其中城市住宅是房地产市场增长的主要驱动力

            房产供应量:1995~2000 [亿平方米]

            房产供应量的趋势 ? 城市住宅是过去房地产市场增长的主要来源,随着 中国的城市化进程和经济的发展,城市住宅将仍然 是增长的主要驱动力
            +12.7%

            +6.5% p.a.

            +8.5% 20.31) 18.7

            16.2 14.6
            24%

            16.6
            25%

            17.1
            34% 30% 28%

            ? 农村住宅的供应量增长主要受农民收入的限制而较 为缓慢 ? 非住宅市场增长缓慢,市场基本处于供过于求的局

            城市住宅 26%
            +3.5%
            41%

            农村住宅 48%

            51%

            49%

            47%

            44%

            面,新一轮的高增长的到来将仍然需要比较长的时 间,中国加入WTO将加速这一进程

            非住宅 26%
            1995

            25%

            26%

            25%

            26%

            +6.0%
            25%

            1996

            1997

            1998

            1998

            2000

            1)专家预测
            资料来源 : 2000年中国统计年鉴,中国建筑工业年报1999,罗兰贝格分析 16

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            中国的城市化进程将带动住宅市场的持续增长...

            中国未来10年的城市化率的变化 [%]

            中国未来10年的新增住宅建设面积 [亿平方米]

            32.8%

            34.0% 35.2%

            36.4%

            37.6% 38.8%

            40.0% 41.2%

            42.4%

            43.6% 44.8% 3.53 3.47 3.41 3.36 3.30 3.25 3.19 3.14 3.08 3.03

            3.59

            2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

            2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            资料来源:中国社科院经济研究所;中国统计年鉴;罗兰贝格分析

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            ...同时,流动人口增长,消费结构的变化和国家政策的引导都将刺激住宅产业的发展

            流动人口的 增长

            ? 流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离”的人口 ? 随着中国经济结构的变化,我国的人口流动率将进一步上升,对经济的发展有着积极的促进作用 ? 预计到2010年,我国流动人口将从8000万增长到1.5亿,每年需开发建设3000万平方米以上的相 应房屋才能满足需要

            消费结构的 变化

            ? 消费支出大幅度提高,恩格尔系数明显下降,居住占消费支出的比例由4.3%上升到9.4% ? 消费重心开始转移,对“住和行”的需求明显上升,出现大量的二次购房者来改善自身的居住环 境,人均居住面积逐步上升,如果从目前的9.3平方米增加到国家设定的目标:2010年人均13平方 米,每年需要新建住宅3.3亿平方米

            国家政策的 引导

            ? 住宅产业对国民经济发展有很强的诱发作用,可以带动建材、冶金、纺织、化工、森工、机械等 50多个行业的发展,对我国GDP的贡献达到10%,政府对待住宅产业发展的态度是积极和乐观的 ? 取消福利分房,实现货币化分房,开放住房二级市场,多下调存贷利率,以抵押信贷扩大长期住 房消费等政策都有利于住宅产业的进一步发展

            18

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            中国政府“通过全面启动个人消费,将住宅建设培育成新的经济增长点”的经济政策 将促进住宅市场的发展
            ? ? ? ? ? ? ? ? ? 全面推进住宅货币化分配,通过住房补贴的发放,提高个人买房的支付能力,促进个人买房 针对企业,实行企业住宅分配货币化,消除福利化分房现象 对现有公房采取加快出售,逐步提租,回收资金的政策,促进住房体制的转换 开放住宅二级市场,简化有关程序促进二级市场的发展,同时规范中介市场,促进存量住房 的流通 鼓励社会开展多种住房消费服务,包括价格评估、信息咨询、买卖中介、租息介绍、置业担 保等多项服务 完善住宅金融体系建设,提高公积金个人住房贷款的发放力度 规范物业管理,实行物业管理的招投标制,同时规范收费,提供质价相符的服务 起草《住宅法》,规范住宅的生产、流通、消费环节,保障购房者的占有权、处置权、经营 权、收益权 转换政府角色,把直接管理和干预转变为通过经济手段来间接调控的市场调控体系,建立适 合我国的住房金融制度和住房财税制度

            资料来源:国家建设部房地产业司

            19

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            高档住宅市场在过去5年中显示出稳定增长的势头,广东、北京和上海是主要的市场

            别墅,高档公寓的销售增长1) [百万平方米]

            高档住宅市场的组成 (1999) [百万平方米]

            +15%p.a.
            4.36
            广东

            3.45 2.48 2.50 2.54
            2.52
            57%

            0.89 20%

            42%
            0.55 14% 北京

            0.39 9%
            上海 其它

            1995

            1996

            1997

            1998

            1999

            1)高档住宅定义为1999年的价格高于4500元/平方米

            总计: 4.36
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            20

            越来越多的家庭进入高收入阶层将带动中高档住宅需求的增长

            居民家庭月收入结构分类1) [元]

            概括

            >10000 8000-10000 5000-8000
            5.6% 10.5% 5.9%

            上海 北京 广州 总计
            54.9%

            家庭总户数 [百万] 4.91 4.19 2.29 11.39 1.31

            高收入家庭

            23.1%

            3000-5000

            <3000

            在中国最大的三个城市,超过130万个的家庭月收 入超过8000元

            1)仅计算北京、上海和广州三个城市
            资料来源:中国商业报告库,罗兰贝格分析 21 Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            越来越多的开发商进入中高档住宅开发市场,将使这一细分市场竞争更加激烈

            以重庆市场为例

            重庆市住宅开发市场细分 [ 万平方米 ]

            住宅开发市场发展趋势

            500
            454
            豪宅 中高档住宅

            10%

            5% 25% 35%

            ? 重庆市房地产开发档次逐步提升,居民住宅消费 观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居 住条件向追求居住环境、户型、生活配套等,对 商品房的需求品味提高
            ? 金融机构对住房消费支持力度的不断增加,促进 了住房市场的发展,特别是使普通收入居民购买 中高档住宅成为可能 ? 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场 的角逐,例如:协信、南方、中建科、华宇、广 厦、重庆利达物业等

            普通商品房

            35%

            20%

            安居

            35%

            35%

            2000

            2002
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            资料来源:罗兰?贝格访谈

            22

            中国房地产市场的消费形态正从以“集团购买”为导向向以“个人购买”为导向转换

            购买主体

            ? 随着住房改革制度的展开,集团购买力逐步减弱和退出市场 ? 个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象

            竞争方式

            ? 集团购买为主体的时代,房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持 ? 面对以个人为主体的市场,房地产商之间的竞争完全以消费者为导向

            供需关系

            ? 房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡,房地产商主要面临价格和质量的竞争 ? 商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市,其上扬的动力明显不足

            金融政策

            ? 取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制,增加了经济适用房建设贷款,扩大住 宅消费信贷的范围 ? 房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主,转向更多地依靠住房信贷

            23

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            房地产行业具有高风险和高收益并存的特点,吸引了大量资本的流入因而市场竞争具 有更大的不确定性

            周期长

            ? 房地产开发商买进地块后,往往是分期开发,时间跨度很长 ? 一个楼盘从前期企化到后期销售,往往也要跨越年度 ? 由于周期长,当楼盘开始销售时,市场环境已经发生了变化,风险很大,因此速度对于房地产企业非常重 要 ? 由于房地产项目投资巨大,而且很多企业采用滚动开发的方式,一个项目失败有可能导致整个公司的危机 ? 目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等,很多企业重点在经济适应房和精品住宅等 细分市场发展,税后利润可以超过20%,甚至更高,自有资金投资回报率可以超过100%。 ? 由于房地产项目投资较大,而且收益率较高,运用银行的贷款是非常重要的,尤其运作多个项目时,资金 压力更大,建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标 ? 房地产行业普遍采取预售楼花的形式,启动资金的要求并不是很高,基本上3000万人民币即可以启动一个 房地产项目,因此也吸引了大量资本的投入,造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生 ? 房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系,要运用到美学、建筑学、工程管理、项 目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科,同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门,对 房地产企业的综合要求很高 ? 住宅产品具有很强的地域性,和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切 相关,每个地区市场都有很大的差异,对于房地产企业的异地扩张,很难找到标准化的模式。
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            风险高

            高收益

            融资要求高

            进入壁垒低

            综合要求高

            地域性强

            24

            中国住宅市场的发展仍然存在许多制约因素

            住宅供给的制约因素 ? 土地市场不健全、供给不足 – 各个城市的建设缺乏规划和土地法制不 健全造成了土地市场不健全、不规范 ? 商品住宅价格居高不下,大幅超出一般家 庭的支付能力 – 政府部分不合理摊派,各种税收过高, “灰色成本”是造成房价居高不下的重 要原因

            住宅需求的制约因素 ? 收入预期不确定和消费倾向下降 – 城镇居民人均可支配的收入的增长为 6.5%,低于人均GDP的增长,医疗、教 育等方面的制度改革都降低了居民的消 费预期 ? 住房产权制度的不健全 – 现有的制度,使消费者办理房产证十分 繁锁,而且住房交易体系也过于复杂和 缺乏规范化 ? 与住宅消费相关的金融服务不健全 – 住宅金融风险防范机制不健全、服务落 后,个人信用制度不健全、规范化、社 会化的抵押担保保险不健全

            住宅产业的发展

            ? 住房投资结构不合理 – 大量资金沉淀在高档物业、非大众化的 别墅上,同时所有政策都在鼓励修建“ 只售不租”的商品住宅,而不愿意开发 供出租的普通住宅

            目前中国空置的商品房已经达到8700平方米
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            25

            中国目前的房地产企业还没有形成规模优势,全国超过2万家的房地产开发企业,存 在“小而散”的局面
            Back-up

            中国目前的房地产开发企业分类(1999) 合计: 24,200个

            中国的房地产开发投资结构(1999) [亿元]

            1% 13% 86%
            30% 70%

            一级资质 二级资质 三级资质和无等级
            资料来源: 中国统计年鉴;罗兰贝格分析
            26

            合计: 2985.3
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            各种类型房地产企业的发展加剧了市场的竞争

            产品定位

            市场覆盖

            竞争特点

            代表企业

            大型国 有或中 资控股 企业 具有全国 性影响的 企业

            ? 为满足国家需要,大部分 产品为安居房 ? 有部分产品为定位高档的 产品(中海外)

            ? 主要覆盖某一主要城市 ? 同时对其它主要城市有部分 渗透

            ? 开发量非常大,每年开发量 达到数百万平方米 ? 价格主要为集中在中低档 (精品房除外)

            ? 北京城建总公司 ? 北京开发总公司 ? 中国海外

            ? 绝大部分产品定位在中高 档市场,以精品住宅为主

            ? 主要集中在某一主要城市 ? 部分企业对全国主要大城市 有大规模的扩张

            ? 开发量较大,一般每年超过 40万平方米

            ? 深圳万科 ? 碧桂园 ? 金地集团
            ?

            奥林匹克花园

            ? 少数产品定位于中低档市 场

            ? 价格主要集中在中高档,高 价位产品居多

            ? 北京万通
            ? 北京华远 ? 成都西南交大 ? 河南建业 ? 重庆渝海

            地方性 的领导 企业

            ? 主要定位于中高档市场 ? 部分产品为经济适用房

            ? 主要局限于本地市场

            ? 每年开发量在15万 - 40万之 间 ? 价格主要定位于当地市场的 中高档

            地方性 的其它 企业

            ? 一般定位于中低档市场 ? 定位较为灵活,主要标准 为能否获取利润和得到机 会

            ? 主要局限与本地市场 ? 许多企业处于亏损边缘,无 力开拓外地市场

            ? 一般而言,开发量较小。 ? 每年的发展规模有很大的不 确定性 ? 价格随意性大
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            27

            土地资源稀缺状况日益加重,许多具有实力和全国影响的企业除了筹集资金进行土地 储备以外,还选择了进行异地扩张

            ? 可以充分利用其它城市的土地资源 ? 塑造自身全国性的品牌形象,充分发挥企业自身在品

            挑战

            ? 面对差异化的市场和完全不同的竞争环境,项目能否 成功存在较大的不确定性

            牌、营销、项目管理、工程建设、企化等方面的优势
            ? 充分吸收和利用不同地域的各种人才,实现管理团队 本地化 ? 获得更加广泛的市场空间和消费群体 ? 实现企业资产和规模的高速扩张

            ? 面临着地方保护主义和地方性的竞争壁垒,企业需要
            建立有效的公共关系资源网络 ? 以前的成功经验不一定适用或者无法有效的移植。 ? 管理团队的本地化有可能不成功,最终导致项目的失 败 ? 异地项目公司存在失控的可能性 ? 如何保持在不同地区市场品牌形象、企业形象、产品 品质和定为等方面的协调统一,并且能够适应当地市

            机会

            场顺利实现销售。
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            28

            随着房地产市场的发展,竞争日益激烈,许多地方性的、处于领导地位的房地产企业 需要制定新的竞争战略

            异地扩张战略

            固守战略

            ? 充分利用企业在当地市场多年经营的优势,投入较多 ? 许多地方性的房地产领导企业经过多年的发展,已经 的资金进行土地储备,确保企业在未来3-5年内可以 具有一定的积累,面对本地市场竞争日益激烈和强大 在本地市场保持足够的开发量,巩固企业的市场地位 的外来竞争者,进行异地扩张,选择合适的市场,可 ,也增强与外来竞争者进行对抗的筹码。 以有效地避免本地市场的残酷竞争和提高企业资源 的利用效率。 ? 整合企业的所有资源,集中投入在本 ? 进行异地扩张,有可能实现企业资产 地市场和房地产行业,放弃异地投资 和规模在较短时期内的高速增长, 和大规模多元化发展目标,进一步增 从而增强企业抗拒市场风险的能力, 强企业在当地市场的竞争地位,主动 地方领导企业的发展战略 成为具有全国性影响的企业,进入 适应更加激烈的竞争环境,争取竞争 房地产行业的全国领先集团 的主动权

            联盟战略 ? 利用企业熟悉本地市场和公关、政府等方面的优势, 与先进的企业或者强大的外来竞争者结成战略联盟, 或者选择并购、交互持股、整体出售等方式,发挥各 自的优势,力求”双赢“的结果
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            29

            C.

            万科未来发展需要解决的几个关键问题 - 罗兰 ? 贝格目前的看法

            30

            SHARoland Berger – Strategy 4301Consultants 200099 -02-45

            万科未来的发展需要有明确的战略目标作为指导并围绕相应的目标解决几个关键的问 题

            1 如何调整优势和管理业务组合(Portfolio management) ?

            战略目标 增长

            2 各项业务应该采取怎样的竞争战略(competitive strategy)以获得竞争优势?

            或 盈利

            3 企业组织结构和管理体系如何适应战略的调整?

            4 应该采取什么措施以把握网络科技的发展所带来的机遇(供应链优化, supply chain optimization)?

            31

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            可持续的企业发展需要有企业愿景(Vision)和具体战略目标作为指导

            规模 高科技企业

            愿景(Vision)

            多元化企业

            ? 5年以后万科应该是一个什么样的企业? – 应该从事哪些业务领域? – 市场竞争地位? – 发展方向?

            房地产的领先者

            . . . ..
            现在的万科 2005年的万科

            战略目标 ? 万科未来应该追求什么样的战略目标: – 以增长为导向的目标? – 以盈利为导向的目标?

            时间
            32 Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            1 业务组合优化和管理:万科应该从为股东创造价值的角度重新考虑其业务组合

            现有的业务组合如何优化... 高 高

            ...是否应该进入新的业务领域

            行 业 增 长 潜 力

            工艺品
            房地产 零售

            行 业 增 长 潜 力

            低 低 万科的竞争能力
            优化措施: ? 扩张 ? ? 收缩 ?

            低 高 代表销售额
            维持 退出



            行业利润水平
            应该如何选择新的业务领域: ? 高盈利高增长 ? 低盈利高增长 ? 高盈利低增长



            33

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            同时引入战略规划的流程和系统,确保各项战略目标的实现

            战略规划流程

            月度 / 季度包括

            业务 C 业务 B 业务 A 目标 销售额 税前利润 资产 资本回报率 投资 净现金流,等 ? ? ? ? 市场数据 竞争信息 内部数据 客户的信息,等 00 01 +%

            A

            战略项目包括

            例如: 采购B2B平台 – 投资 – 时间安排 – 实现程度 B 月 战略业务包括 目标 销售额 税前利润 资产 资本回报率 投资 净现金流,等 累计

            34

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            2 竞争战略:万科未来各项业务的发展需要有创新性的竞争战略

            竞争战略选择

            价值链战略

            产品/市场组合和发展路径

            资源 设计 建筑 营销 装潢

            竞争优势
            服务 成本

            物业 管理

            现在 的万 科 战略 I 战略 2 战略 3

            产品1 产品2 发展 曲线

            目 标 优 势

            整个 市场

            1
            差异化

            2
            成本领先

            产品3 市场 市场 市场 1 2 3 产品1 产品2 产品3 市场 市场 市场 1 2 3

            细分 市场

            3
            集中优势

            . . . ..
            从事的领域

            35

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            价值链分析以及与万科核心竞争力的匹配是制定价值链战略的主要方法

            以房地产业务为例

            房地产业务的价值链战略

            资源 土地 储备 建材 生产 概念 设计

            设计 建筑 设计

            建筑 环境 原材料 项目管 设计 采购 理 项目 验收 广告 策划 营销 计划

            营销 客户 管理 装潢 设计

            装潢 材料 采购 装潢 施工

            物业 管理 物业 管理 房屋 维修

            施工

            销售

            现 状 与 趋 势 ? 从长远来看
            ,土地交易 将日趋规范 、公平、合 理

            ? 由于土地交 易不规范, 短期内,土 地的获取能 力是影响企 业竞争力的 重要因素

            ? 大部分房产企业都 将建筑设计与环境 设计外包给专业公 司来做 ? 设计环节是整个房 产开发过程中的核 心部分之一,将越 来越被关注、重视

            ? 我国的建筑工业已较为成 熟,国家已有一系列的规 定来管理建筑工程的施工 、质量等 ? 由于建筑工业的较低利润 及劳动密集等特点,许多 房地产公司均将建筑施工 外包给建筑承包商

            ? 较多房产公司的营销还只 是停留在产品推销阶段 ? 由工程完工后的产品推销 转向工程建设前的企划定 位

            ? 大部分房产商不涉 及装潢业务 ? 可将其作为一种附 加的增值服务 ? 可成为一种差异化 产品的方法

            ? 从产品推销转向整合营销

            ? 沿海经济发达 地区,物业管 理已逐渐成为 一个单独的产 业形态 ? 在内陆地区, 物业管理还欠 完善 ? 在物业管理作 为一个独立的 产业形态,与 房产开发的关 联性将越来越 少

            通过识别万科的核心竞争力,确定万科在价值链的定位,并找出在 相应领域的进入/退出的策略
            资料来源:万科公司,罗兰贝格分析 36

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            3 组织结构调整: 组织结构应该与战略相匹配

            业务类型和战略

            主要的成功因素 ? ? ? ? 规模经济和经验 高的能力利用率 运营的高效率 成本管理

            组织结构设计原则 ? 流程优化 ? 职能型组织结构 ? 指导型、集中决策

            A B C

            ? 单一产品,如:钢铁 ? 成本领先战略

            ? 高科技,多产品,如:医药 ? 技术领先战略

            ? 产品开发,不断推陈出新 ? 应用导向、缩短产品上市时间

            ? 以新品上市流程为中心 ? 产品/区域划分的组织结构 ? 产品开发和市场营销的项目制运 作

            ? 品牌产品,如:消费品/房地产 ? 市场份额最大化战略

            ? 品牌领先 ? 顾客导向和服务导向

            ? 以销售和服务流程为中心 ? 客户/市场划分的组织结构 ? 关键客户管理
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            37

            组织结构设计应该结合房地产业务的运作方式

            单项目运作

            多项目运作

            ? 一段时间内公司主要精力集中在一个项目上 描述 ? 一般取得大面积土地,连片、分期开发 ? 在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时, 开始滚动开发新的项目

            ? 公司同时开发和运作多个房地产项目 ? 各个项目处于不同的区域市场 ? 各个项目的运作并行独立,自成体系

            ? 组织结构相对简单,整个公司一般以项目公司 的形式存在 特点 ? 更多强调自主开发 ? 各项职能的工作方向明确简单(单一项目)

            ? 除了常规的公司组织结构,同时各个项目都成 为独立的项目公司或者项目部 ? 更多强调与其它企业合作开发,成立独立的项 目董事会 ? 各个项目组织的职能设置相对重合,同时总部 的职能设置需要同时支撑多个项目的发展 ? 北京万通 ? 中宏天
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            例子

            ? 重庆龙湖

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            万科应该建立适应多项目运作的组织结构

            单项目运作的优缺点
            ? 品牌延续效应高 ? 小区容易形成规模效应 ? 资金压力相对较小 ? 开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织)

            多项目运作的优缺点
            ? 对一次性大面积土地获得的要求相对较低 ? 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 ? 更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)

            ? 管理成本低
            ? 物业管理便于集中管理 ? 对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地 理位置相对优越的土地将越来越困难) ? 发展速度相对较慢 ? 一次性风险集中 ? 滚动开发新的项目后,容易造成原有项目的工作前后协 调脱节

            ? 在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市 场的多品牌战略来分散风险
            ? 管理成本相对较高 ? 资金压力大 ? 风险以累计的概率呈现 ? 品牌延续性较弱 ? 对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构)

            39

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            万通集团采用多项目运作的方式:由集团的两个执委会进行项目决策与策划,项目公 司的核心人员由集团统一派遣,同时操作多个项目
            案例分析:北京万通

            万通的组织结构和特点

            优势

            ? 董事会领导下的项目经理负责制
            ? 公司成立两个委员会:投资指导委员会和业务指导委员会 – 投资委员会由总裁,副总裁部门经理和可行性研究人员组成,主要负责项 目决策、资金和人事安排 – 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成,主要负责项目策划、营销设 计、价格定位、市场定位

            ? 对市场风险和政策把握准确
            ? 内部拥有一批高素质的项目管理 人材 ? 集体决策降低公司的决策风险 ? 合作开发,优势互补,共担风险

            ? 公司对项目实行预算管理
            ? 内部实行分级审批制度 ? 实行财务审计,事后监督、项目经理有事前处置权 ? 集体决策制度,内部管理人员经过充分交流与讨论后,共同做出决策 ? 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员, 向万通的每一个项目 输出关键的项目开发管理人员 ? 确定专门人员进行市场研究 ? 决策时间长

            劣势

            ? 管理成本相对较高

            40

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化

            案例分析:北京万通

            万通集团的企业文化

            民主化的管理和决策方式

            创造万通的社会形象, 给员工高工资和高福利(员 工培训、高工资、高福利待 遇、良好的办公环境等)

            万通的企业文化:
            尊重个人差异和民主化管理

            鼓励个人职业生涯的 发展和管理活动 (宽容的态度对待辞职人员)

            充分创造机会,让每个人 表现自己的才能 (研讨会、内部网、论坛)

            多种交流形式正式和非正式 的并存积极的信息沟通渠道

            41

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            万通集团建立了合理的运作多项目的管理模式是其最重要的成功要素之一

            案例分析:北京万通

            对市场风险和政策的准确把握

            良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才

            强大的市场研究和企划能力

            合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配

            相对合理的薪酬体系和激励体系
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            42

            中鸿天房地产有限公司建立的公司最高层的专家管理型团队,各位副总经理率领下属 部门承担不同的职责,保证开发的项目按部就班地完成
            案例分析:中鸿天
            房地产开发价值链 参与人员及部门

            总经理
            项目选择与定位

            业务管理副总经理
            投入/资方案 产品设计 报建 建筑施工 销售 售后服务 物业管理 开发部 工程部 采购部

            产品设计副总经理

            财务副总经理
            财务部

            产品设计部

            销售部 售后服务部 物业公司
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            43

            中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制,充分调动各部门的积极性
            案例分析:中鸿天

            中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式

            优势

            ? 项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定
            ? 公司设立三个副总经理,分别负责财务、产品设计、和业务管理,三个副总经 理各负其责 ? 内部充分引入市场竞争机制,公司内部设立两个工程部,分别承担一个项目的 两个不同部分,根据完成的质量来衡定奖励;在销售部设立“末位淘汰制”, 即将销售部分成若干组,销售业绩好的多拿奖金,销售业绩最差的组将被解散 ? 项目在开发过程中,公司内部密切注意市场变化,随时改变产品的定位 ? 项目的策划由高层领导共同决定,然后外包 ? 销售部除核心人员为公司职员,其它都 为外聘,项目结束后即解散 ? 售后服务部处理鉴定合同后其它事宜,包括收款、保管合同、房屋改造等

            ? 内部竞争机制的引入,使项目开 发既快且质量较高
            ? 职能清晰、市场反应快 ? 对市场和政策把握准确

            劣势 ? 总经理一人决定项目的选择,风 险大 ? 需要一批高素质管理人材

            44

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            中鸿天房地产有限公司采取专家管理型的运作模式是它成功的重要因素
            案例分析:中鸿天

            潘石屹个人的创造能力和企划能力

            高素质和团结的专家型高层管理团队

            公司内部的市场竞争机制

            充分把握市场的趋势,不断调整产品定位

            产品的创新
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            45

            4 利用电子商务优化供应链:万科应该利用电子商务来提高运作效率和降低成本

            研发/设计

            采购

            项目管理

            营销/销售

            客户管理

            ? 利用电子商务实现 客户导向的设计 – 一对一 – 一对多 – 针对具体的需要 – 使得设计更具可

            ? 电子采购平台 – 降低采购成本 – 简化流程 – 提高效率 – 提高采购质量 – 战略联盟

            ? 集成的项目管理 – 多地区、多项目 的管理 – 提高管理效率

            ? 创新的沟通渠道 – 新的营销手段 – 新的销售渠道 – 快速反应

            ? 创新的客户关系管 理系统 – 信息/需求的搜集 – 快速顾客反应 (ECR) – 长期的客户关系

            行性,降低风险

            46

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            D.

            罗兰 ? 贝格的相关方法和案例

            47

            SHARoland Berger – Strategy 4301Consultants 200099 -02-45

            1 企业发展战略规划:制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加 以分别考虑和规划

            公司战略 “公司应进入哪些业务领域?”

            业务组合管理 “公司应该如何发展和 管理某项业务?”

            产品/服务竞争战略 “针对某个目标市场分 区,公司应如何进行操 作?”

            48

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            制定企业发展战略首先必须明确企业未来的业务组合,即回答“公司应该进入哪些领 域?”这一问题
            例子

            业务组合发展战略分析工具



            ? ? ?

            保持总体地位 获取利润 投资以保持市场地位

            ? ? ?

            确定增长分区 大量投资 在其它分区保持市场 地位

            ? ? ?

            增长 寻求垄断 最大限度投资

            企 业 竞 争 优 势



            ? ? ?

            优化产品线 最大限度减少投资 伺机撤出投资

            ? ? ?

            确定可供增长的市场 分区 专门化 有选择的投资

            ? ? ?

            通过市场细分发掘潜 力 确定弱点 发挥优势

            ? 低 ? ?

            承认行业领导者的领袖 地位 袭击竞争对手的盈利部 分 确定时间退出市场 低

            ? ? ?

            专门化 寻找缝隙市场 考虑退出

            ? ? ?

            专门化 寻找缝隙市场 考虑并 / 购

            中 市场吸引力


            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            49

            其次,公司必须通过管理业务组合来为股东创造价值

            业务组合管理:公司愿景驱动 通过: ? 提供资本 ? 规划和预算 ? 确定管理规则 来创造价值 例子:并购快速成长的企业 公司层面的价值创造 重组:财务驱动 通过: 通过:

            共享技能:资质导向 ? 各种专有知识的转移 ? 特殊技能的转移 ? 把专有的知识/技能注入新的企业 来创造价值 例子:识别采购上存在的协同,并加以利用

            共享活动:资产导向 通过:

            ? 对业绩较差的公司或业务单元进行重组
            来创造价值

            ? 各个业务单元之间共享一些主要的 职能活动(如:共同开发、联合物流)
            来创造价值 例子:建立共享的营销平台

            例子:深入某一业务单元的具体操作,通过重组降低成本

            对业务单元之间的协作的要求低
            50

            对业务单元之间的协作的要求高
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            对于某一个具体的业务,可以通过两种最基本的方法来增加其价值

            增加营运现金流

            降低资本成本

            计算的基础 前年的销售额 X (1+增长率) X 营运毛利 X (1 - 所得税税率) [ 现有的资产 + 固定资产]

            创造价值的途径

            计算的基础 负债 X 负债利率 + 权益 X 权益成本率 ?

            创造价值的途径

            ?

            加快销售额增长

            ?
            ? ? ?

            提高营运毛利
            降低税收负担 降低流动资产 降低固定资产

            优化资本结构

            资料来源:罗兰?贝格公司 51

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            产品/服务战略的核心是选择恰当的组合...

            产品/服务战略


            老 开拓主营业务/产品 市场渗透战略

            市场/客户


            市场开发战略 基于现有业务/产品 开发新的市场

            产品/服务 开发与主营业务相关度 较高的产品/业务 (增加附加值) 新 产品(成品*)开发战略

            ?
            多元化发展战略

            全新的产品/业务 打入全新的市场

            52

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            … 和发展路径

            A C

            B D I型战略

            A C

            B D L型战略

            A C

            B D Z型战略

            ?
            推荐

            A C

            B D

            A C

            B D

            A C

            B D

            ?
            不推荐
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            很少采用

            有很多障碍

            缺乏组织

            53

            罗兰?贝格公司采用模块化的战略制定流程,并配合以相应的反馈和综合机制,使得 其结果具有创新性和可操作性
            发展战略项目方法举例
            1 要素分析 2 制定战略 3 计划/预算 4 战略实施

            外部因素 分析 企业初步 诊断 内部因素 分析

            综合分析

            评估与筛选 敏感性因素 制定战略 财务评价 制定行动方案 制定预算计划 制定业务计划 实施方案 实施计划 备选方案

            确定差距
            检验相关前 提条件

            反馈 特色 客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            54

            五矿集团的发展战略包括公司战略和竞争战略两个层面

            项目案例

            新型贸易为主业:增值服务提供商

            适度多元化:“不作第一,就作唯一” ? 收缩原有多元化的战线,把资源集中于几个市 场刚刚启动、高增长,进入壁垒较低,风险也 较低的领域 五矿集团发展战略 ?公司战略 ?竞争战略 ? 新领域的选择结合了原有的基础和能力 ? 所选领域的成功要素分析以及相关的进入和发 展策略

            ? 贸易为主业,但必须是新型的贸易商 – 巩固核心产品的贸易业务,逐步摒弃没有竞 争力的产品 – 围绕核心产品提供增值的服务,进行供应链 的纵向渗透 – 聚焦于核心的客户群

            ? 主要业务进军电子商务的可行性分析和战略定位 ? 创新的商业模式 ? 电子商务业务的经营和管理

            进军电子商务:新的业务和商业模式
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            55

            传统的贸易商应该把战略定位从目前的“简单贸易商”转为将来的“以客户为导向, 提供增值服务的中间商”
            项目案例

            现在的五矿

            将来的五矿

            采购

            运输
            融资 贸易
            物流/仓储
            解决方案 等(咨询) 客户

            分销

            信息服务

            其他
            深加工

            技术支持

            … 一个传统的进出口贸易商



            一个以客户为导向,提供增值服务的中间商
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            56

            一个领先的金属品和原材料的采购商和分销商必须具备五个方面的特征

            项目案例

            领先的金属品和原材料 的采购商和分销商
            在目标细分市场占据 10%或以上的市场份额 高效的、信息化的业务 流程

            渗透流通价值链的各个 环节,实现良好的供应 链管理 拥有完善的“服务中心”网络,具备强大的采购 功能和分销功能 (采购商+加工服务商+分销商)

            客户、市场导向的运作 机制和组织形式

            57

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            2 企业战略和经营环境的变化要求企业重新考虑其组织结构

            企业成长模型

            跨领域(行业)

            企业战略变化
            多元产品 /

            跨地区(国家) (4) 创新部型组织 优化、协作 (3) 事业部型组织 授权、协调

            跨地区市场

            失去活力的危机

            单一产品 / 区域市场

            (2) 功能型组织 规范集权

            专制危机 / 控制危机

            再兴

            (1) 简单组织 松散不规范

            领导危机 内部秩序危机

            成熟 经营环境变化
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            幼小

            成长

            58

            组织结构设计的目的是提高企业的运作效率,确保企业发展战略的顺利实施

            组织变革的冲突因素和目标

            作为竞争比较因素的成本,质量和时间

            对全球市场影响
            ? ? ? 东南亚 全球化 竞争/成本压力 ? ?

            技术进步
            对资本及专业技能的更多需求 作为成功因素的新技术

            外部因素
            ? ? 产品生命周期和市场周期越来越短 快速而灵活的物流配送

            组织变革目标:
            ? ? ? ? 增加灵活性 增强创新能力 提高合作能力 核心竞争力管理

            内部因素
            ? ?

            产品和市场多样化
            业务多样化 需要大量的组织协调 ? ? ?

            复杂结构
            高层次劳动分工 管理层次太多 员工单位 ? ? ? 销售 员工 地区

            组织规模

            资料来源:罗兰?贝格 59

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素

            社会文化背景 企业发展目标 政治与法律架构

            业务组合

            经济环境

            组织机构设计 管理风格 / 理念 市场 / 业务特征

            现有的技术和系统 业务规模

            竞争环境

            60

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大

            例子

            可获得竞争优势的空间有限
            … 原因是地方/区域化的商业特色和劳动 密集型

            可获得竞争优势的空间很大
            ? 充分把握成本优势 ? 通过合理化分析提高效率

            增加竞争优势的潜在资源力较大
            ? 与地方/区域中央的联络 – 楼宇业主 – 建筑师 – 不动产业主 ? 当地业务 ? 当地市场的知识 ? 当地承包商的了解

            细分化
            ? ? ? ? 分散 灵活性 “小而差” 企业精神 ? ? ? ? ? ?

            专业化
            部门责任细分 区域责任 目标小组定位 产品区分 灵活性 分权管理 规模化 ? ? ? ? ? 集权管理 成本管理 强调效率 全球化趋势 标准化
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            增加竞争优势的潜在资源有限
            ? 产品/服务单一,差异化空间狭小 ? 成熟市场 ? 有限种类的成本类型为主

            稳定而僵化 ? 使用责任 – 生产 – 生产能力 有限经济规模 范围效应观察

            ? ?

            资料来源:罗兰?贝格 61

            企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求

            例子

            组织结构的战略性决定因素

            发展战略导向

            组织要求

            ? ? ? ?

            通过多样化分散风险(互相购买/互相参股)

            ?

            收购和参股管理的组织整合

            对变化要求作出快速反应 ? 国际定位/全球化 ? 联盟效应,协同效应(规模、资源共享) ? 同样或相似部门的加入/合并 国内业务活动的整合 缩短信息及沟通途径

            资料来源:罗兰?贝格 62

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展

            例子

            组织结构的其他决定性因素

            组织自我发展能力 ? ? ? ? 管理能力/控制能力 独立优化的机制(如成功的责 任) 企业家精神发展空间 资源可用性 ? ?

            现有组织管理体系 强项 组织/机制哪一种值得维持/或 是值得优化 弱项: 绝对有必要性改变 ? ? ? ?

            公司文化 公司哲学 董事会/管理层的愿景 公司原则 雇员接受程度

            未来组织框架

            63

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            在丰富项目经验的基础上,罗兰? 贝格形成了一整套组织结构设计的项目方法
            例:某企业集团组织管理项目模块和内容
            阶段
            项目启动

            模块与内容 1 2
            ? 项目目标和内容细化 ? 项目工作组及其分工 ? 详细的项目执行计划和进度 ? 可操作的行动计划

            外部分析
            ? ? ? ? ?

            3

            内部分析
            ? ? ? ?

            4

            战略评估

            第一阶段 现状分析与战略评估

            ? 宏观环境分析 ? 市场分析 ? 竞争分析

            销售分析 财务/成本分析 研究开发能力评价 组织结构和管理体系分析 内部资源分析

            发展战略定位 综合分析(SWOT) 主要业务的发展目标 资源需求分析

            5
            第二阶段 组织结构和职责界定

            集团管理模式

            6

            总部组织结构设和职能设计

            7

            核心子公司组织结构

            ? 发展战略对组织的要求、 ? 集团母子公司的组织定位 ? 总部核心职能

            ? 总部组织结构设计 ? 各部门的职责界定 ? 部门主要岗位的岗位描述和人员要求

            ? 新集团管理模式对子公司的要求 ? 核心子公司组织结构设计

            8
            第三阶段 管理体系设计
            ? 人力资源 ? 财务管理

            总部主要管理体系和流程
            ? 战略管理 ? 高层管理人员的绩效评估和激励体系

            第四阶段1): 实施支持(备选)
            1) 不包括在本项目建议书内,将在第三阶段结束时商定

            ? 组织实施支持 ? 关键业务流程重整

            64

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            战略管理型的控管模式使得集团总部可以处理更高层的战略决策
            项目案例 高层决策委员会

            集团职能层

            财务 公司 业务单元1 业务单元2

            战略业务单元 (SBU) 业务单元3 业务单元4 业务单元5

            总裁办公室 财务部 审计部 企业规划管理部 IT服务部 人力资源部 法律部 综合部 资 金 融 通 和 运 用

            ? 如:贸易

            ? 如:有色金 属

            ? 如:电子商 务

            ? 如:保险

            ? 财务性投资 的运作和管 理

            控股子公司 控股子公司

            参股子公司 参股子公司

            国内 / 国外分支机构 国内 / 国外分支机构
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            65

            新的组织结构选择主要基于六个主要的标准

            项目案例

            贴近客户、关键客 户导向 提高在整个运作流程的 灵活性和反应能力

            新的

            精简、具有可控性 的部门

            提高参与第三方业务 的可行性

            组织结构

            提高结果和业绩的透明 度,作为人力资源评价 的基础

            效率高、运作成本低

            66

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            3 电子商务战略:电子商务通过一种创新的商务模式来营造新的竞争力

            以电子采购为例

            竞争环境

            采购需求

            ? 在所有领域都有价格战 ? 客户和供应基地的全球化 ? JIT、建指令、等候指令、大量的用户观点 ? 缩短周期以提高弹性和缩短反应时间

            ? 缩短采购周期 ? 成本效率和节约 ? 全球性采购 ? 确保高弹性 电子采购

            ? 战略功能
            ? 在没有降低集中购买带来效果前提下,分散 采购决策权 ? 管理越来越复杂的采购

            67

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            电子采购意味着通过使用信息技术把一种新的采购管理方式和重新设计采购的方式引 入到企业管理中
            电子采购系统
            产品选择 批准 把定单

            定义

            买方

            提出申请

            周期

            传给供应商

            供应商 装载货物

            电子采购是一种利用信息

            技术特别是Internet技术,
            引进并保证一个高效率的 采购流程得以实施
            7

            接收途径

            ERP 系统

            财务处理

            电子采购管理过程
            控制 1 采购需求分析 商品的种类、数量、价值、 复杂性、质量步骤 监测评价和初选供应商

            6

            执行整合 (IT)

            2

            5

            组织结构/授权

            3

            采购流程构模并构选框架

            4

            结构框架和购买规划 (采购管理)

            68

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            电子采购的效益表现为降低成本,缩短采购周期和增强战略采购功能

            电子采购的优点
            1 2

            降低商品成本

            处理成本降低 ? 采购流程的自动化和数字化处理降低了日常 操作处理和联系的成本和人员出错成本 ? 减少作业环节 ? 开放式标准(OBI)不会导致整合失败 ? 短期ROI,资金投入较少 ? 库存降低

            ? ? ? ? ?

            由于价格透明度提高,容易比较各店情况 辨识新供应商 与全球供应商接触 采购力量自动集中 较少单独购买

            4

            缩短周期

            增加战略价值

            3

            ? 自动处理 ? 寻求所需商品容易并快捷 ? 通过直接的分散化采购和预谈判率缩短业务流程

            ? 使采购者自己以更为长期的战略价值为目标 而工作(质量和供应商基础管理) ? 对费用、库存2自动报告和皑皑系统的控制更 为完善

            69

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            罗兰? 贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(1)

            步骤 1 现行采购机构的 分析和评价 2 采购需求确认和 控制度量

            方法

            结果

            ? ? ? ?

            分析业务流程、生命周期、商品结构、供应商、IT结构组织结构和职责 用基准分析法分析竞争对手/最优目标 瓶颈和强项的识别(SWOT) 初步估计通过电子采购可能带来的改进和影响

            改进需要领域的 目录和辨认战略机会

            ? 确认公司采购需求(商品结构、周期、集中化程度,特性等) ? 对具有相似需求和特性的商品/作业流程合并,开发特殊需求产品目录,并提前 选择与电子采购相适应的产品集合 ? 按采购需求定义目标 ? 建立计分卡,以评估处理流程

            ? ? ?

            采购需求/目标 适合电子采购的产品/业务 流程目录 用以采购过程评价的记分 卡

            3 电子采购模式确认
            ? ? ? ? 按公司的特定需求,辨认合适的电子采购方案 按需求组成,建议评估机构 现有电子采购过程的基准分析与排序 潜在IT合作者的初步监测,为电子采购模式提供方案 电子采购模式机构/目录

            4 潜在供应商的市场监测
            ? ? ? ? 现有供应商分析 所需供应商的全球性分析,以及可行方案的评估 对潜在供应商的全球性分析,以初步定义电子采购模式及需求 对企业潜在/现有的供应商作初步选择 潜在供应商名单

            70

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            罗兰? 贝格通过8个步骤的实施来为客户制定其电子商务战略(2)
            步骤 5
            ? ? ? ?

            方法
            对电子采购周期根据初步确定的采购模式和供应商建模 界面建模(购买者/供应商、生产、内部物流等) 内部流程的更新设计/重组 效益/成本关系估计

            结果
            ? 重新设立采购业务 流程 ? 效益/成本分析

            电子采购流程和结构模型

            6 授权、准则和控制 5 7 合同结构与合作关系 5 8 管理 9
            ? 机构/记分卡的建立以评估和选择IT/执行合作者 ? 建立选择供应商的机构/记分卡 ? 定义可能/合适的合同需求 ? ? ? ? 在建立电子采购的过程中进行人员培训 设立和控制进度 内部资源 通过预算和控制支持 ? 按重设计的采购流程建立组织采购结构和职责 ? 为电子采购定义全公司的准则和规则(进入权限、采购限额等) ? 为采购管理设计控制方法

            ? ?测 ? 组织结构和职责 ? 控制机构

            ? IT合作者和选择供 应商的记分卡 ? 可能的合同需求目 录

            项目支持

            实施
            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            71

            法兰克福(Frankfurt)机场在引入电子采购后业务成本每年大约下降了3百万德国马克

            项目案例

            电子采购最佳实例

            状况 ? 每年大约36,000张定单

            结果 ? 50%的定单由内部系统处理

            ? 订货量大约为2,940万德国马克
            ? 40%的定单由1,300供应商供货 罗兰? 贝格的方案 ? 利用内部网设立采购目录 ? 目标 – 采购流程分散

            ? 单张定单起价为50德国马克
            ? 潜在成本节约大约3mio德国马克 ? 在1998年第一阶段后,生产急剧 上升

            ? 与SAP R/3 整合 ? 采用Windows NT-Server和 Oracle数据库系统
            ? 采购部门控制和设立采购限制 ? 定单统一处理睡传送 ? 用户一直能了解定购现状

            72

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            E.

            下一步的计划

            73

            SHARoland Berger – Strategy 4301Consultants 200099 -02-45

            罗兰?贝格将通过与万科的进一步沟通后,确定合作的课题,并提交详细的项目建议 书:项目模块安排、项目组织、时间进度和项目预算

            项目组织
            项目指导委员会 客户 ? ? N. N. N. N. ? ? 项目管理 客户 ? ? 项目组 1 ? ... ? N. N. N. N. 项目组 2 ... ? ? ? 罗兰?贝格 N. N. N. N. 项目组 3 ... ? 项目组 4 ... 罗兰?贝格 N. N. N. N.
            Inhalt e

            项目进程

            ... Monat KW 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

            ? ? ? ?

            建立各级联合项目组织 客户始终参与项目进程,共同参与方案的设计 设计严格的项目进度 科学的预算
            74 Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            罗兰?贝格建议项目分成三个层次来运作

            指导委员会
            万科 ? 待定 罗兰 ? 贝格 ? 冯凯乐博士 ? 许 健先生

            项目管理
            万科 ? 待定 罗兰 ? 贝格 ? 吴琪 先生

            项目小组
            万科 ? 待定 罗兰 ? 贝格 ? 待定1)

            1)具体项目组成员将在下一次递交完整项目建议书时提供
            75

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            项目将在万科和罗兰?贝格公司的紧密合作下进行

            ? 罗兰?贝格公司建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目,以及引导和准备相关决定。罗兰?贝格公 司方面将由Von Keller博士和许健先生全面负责整个项目。Von Keller博士是罗兰?贝格公司的高级合伙 人兼亚太总裁;许健先生是合伙人兼中国公司总经理

            ? 项目管理将由吴琪先生担任。吴琪先生是罗兰?贝格中国公司的高级经理兼北京代表处负责人,具有许多
            国内大型企业的项目经验 ? 罗兰?贝格公司将根据项目需要派出咨询顾问组成项目小组,根据项目的进程他们将投入80%以上的时间, 如需要罗兰?贝格公司的其它人员将支持项目小组的工作

            ? 万科的内部项目经理应是可以有至少50%时间放在项目上的人。而且,项目成员应由万科指定,并且这些
            成员也应是可以贡献项目50%以上时间的人

            76

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            姓名:冯凯乐 教育情况
            1970-1971 1971-1974 1977-1980 日内瓦大学法律专业 瑞士圣?加伦大学 经济管理硕士 获瑞士国家基金奖学金 博士 1982-1987

            出生年月:1950 专业经验
            罗兰?贝格国际管理咨询公司 慕尼黑 战略功能中心经理 贝塔斯曼公司 印刷品战略规划总裁 罗兰?贝格国际管理咨询公司 慕尼黑/柏林 高级合伙人,负责私有化、兼 并/收购和东欧业务 瑞士圣?加伦大学 国际学学院 院长 罗兰?贝格国际管理咨询公司 (常驻东京) 高级合伙人 行业经验 ? ? ? ?

            国籍:德国 咨询经验

            1987-1988

            媒体和信息业 服务业 零售业 消费品业

            1989-1995

            方法能力 ? 私有化和兼并/收购 ? 企业评估 ? 战略分析与方案 ? 组织结构/重组 主要项目 ? 设计,实施托管局的组织结构,并进行 法律法规方面的准备,在1990至1994年 12月,完成大约1000家企业的私有化 ? 在匈牙利、罗马尼亚、乌克兰、俄罗斯 联邦等地实施私有化方案 ? 东德科学院机构重组和部分私有化 ? 重组俄罗斯最大的汽车制造企业制订俄 罗斯钢铁行业的重组方案

            1996-1997

            语言
            ? ? ? ? 德语 英语 法语 意大利语

            1998至今

            77

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            姓名:许健 教育情况
            1979-1980 1981-1989 浙江大学,计算机系 德国斯图加特大学,电子工程系 学位:德国工程硕士 德 国 Pforzheim 工 商 管 理 学 院 , 国 际 贸 易 系 学位:德国经济工程硕士 英国Sheffield工商管理学院 , 国 际 工 商 管 理 系 学位:英国工商管理硕士 1990-1992

            出生年月:1962 专业经验
            德国西门子公司,系统软件开 发部,为“战略软件系统 TRANSDATA90”项目组信息联接 层 (DATA LINK LAYER)负责人 ABB德国高压开关股份公司中 国首席代表及中国市场开发经 理,负责项目开发、项目融资 、人员培训等 罗兰?贝格国际管理咨询公司 慕尼黑中国咨询组负责人 罗兰?贝格国际管理咨询 (上海)有限公司 副总经理 罗兰?贝格国际管理咨询 (上海)有限公司 总经理,合伙人

            国籍:德国 咨询经验
            行业经验 ? 汽车及配件 ? 机械制造 ? 建筑及其材料 ? 电力工程 ? 消费品及零售业 ? 纺织业 方法能力 ? 国际化战略 ? 企业重组 ? 营销战略及组织 ? 行业及企业竞争性分析 ? 物流优化 主要项目 ? ? ? ? ? ? 博世西门子 (扬子) 上海友谊南方商城 上海市商委 Bayer Daimler-Chrysler 西门子移动通信 ? ? ? ? ? ? 华源凯马 科龙电器 德隆集团 苏尔寿 (Sulzer) Effeff 五矿

            1992-1994

            1994-1996

            1993-1994

            1996-1997

            1997-1999

            语言
            ? ? ? 中文 德语 英语 1999至今

            78

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45

            姓名:吴琪 教育情况
            1986-1990

            出生年月:1967 专业经验
            1990-1991 1992-1995 北京北辰集团培训中心 中国光大国际信托投资公司 银行部高级项目经理 负责长期投资的评估和管理 罗兰?贝格国际管理咨询 (上海)有限公司 北京办事处 项目经理 行业经验 ? ? ? ?

            国籍:中国 咨询经验

            浙江大学 经济学学士
            中国人民大学 货币银行学专业 硕士研究生班

            1992-1996

            耐用消费品 消费品 机械 通讯

            1995至今 2000~2001 中欧国际工商管理学院 EMBA

            方法能力 ? 战略 ? 销售与营销 ? 企业重组 ? 企业并购与整合 ? 企业评估/评价 主要项目 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 博世-西门子 广东科龙集团 里其乐(Rietschle) 青岛啤酒 华源凯马股份 ViaG Intercom Sulzer CECIMO 中国五矿集团

            语言
            ? ? 中文 英语

            79

            Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4301-200099-02-45


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