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            xx集团战略规划框架


            大连环宇集团 战略规划框架

            目 录
            第一部分:经营战略定位 第二部分:产业发展规划 第三部分:集团管理架构 第四部分:核心组织职能

            目 录
            第一部分:经营战略定位 第二部分:产业发展规划 第三部分:集团管理架构 第四部分:核心组织职能

            1.1 环宇发展战略概述
            以创造客户价值为导向,以实现公司价值为目标;在完善公司各项管理制 度并建立具有环宇特色的企业文化的基础上,力争成为国内优秀的通信(信息) 设备供应商,尝试开展(区域)网络运营服务;以高科技信息产品与服务为主 导,立足通信,搭建资本和管理创新的平台,走可持续发展的产业发展之路; 立足东北,面向全国,聚焦产业,快速反应,实现企业的区域扩张和产业健康 成长。 在一年内,完善环宇通信的基础管理工作,建立符合市场经济要求的现代 企业管理制度,创建区域内的通信产业品牌;三年内,以IT产业为主导方向,从环 宇通信向环宇网络和环宇移动逐步过渡,按照总体规划、突出重点、分步实施 的原则,实现公司主要利润,并顺利完成战略转型;五年内,通过积极的资本 运作,以相关多元化投资为主要方向, 实现环宇的跳跃式发展,将环宇构建成为

            国内通信领域的一流公司。

            1.2 企业发展战略定位
            企业理念需要通过愿景与使命来体现 抽象化程度
            愿景
            使命 战略目标 目标:公司的产业发展预期是什么? 成长阶梯 愿景:我们渴望成为什么样的企业? 使命:我们处在哪一行业、谁是我们的 客户、我们为客户提供什么价值?

            具体化程度

            公司愿景与使命是公司发展的纲要,是公 司前进的方向。明确公司愿景与使命是 公司制定中长期战略发展规划的必要前提。

            1.3 公司愿景
            愿景
            ?企业愿景是对企业前景和发展方向一个高度概括的描述, 是企业的统一思想和行动纲领,构成企业发展的内在驱动力。

            环宇愿景

            ?以创造客户价值为导向,以实现公司价值为目标; ?力争成为国内优秀的通信(信息)设备供应商; ?尝试开展(区域)网络运营服务。

            1.4 公司使命
            企业使命

            ? 是对企业的经营范围、市场目标等的概括 描述,它比企业愿景更具体地表明了企业 的性质和发展方向。 ? 以高科技信息产品(服务)为主导,立足通 信,搭建资本和管理创新的平台,走可持 续发展的产业发展之路; ? 立足东北,面向全国,聚焦产业,快速反 应,实现企业的区域扩张和产业健康成长。

            环宇企业使命

            1.5 产业选择
            公司现阶段涉及产业领域有较强吸引力,但是公司资源整合能力还需培育, 通过提高各产业的科技水平和市场控制能力,增强公司整体向心力和抗风 险能力。


            产 业 吸 引 力

            环宇 移动
            环宇 网络 环宇 通信

            其他 弱 弱 公司资源(人财物)整合能力 强

            1.6 公司成长阶梯:强劲的企业发展战略大都有近、长期规划,目前公司业务缺
            乏层次性,须考虑对产业成长性进行均衡管理,保证企业长期稳定增长。
            产业成长阶梯示意
            公司价值 产业成长第三阶梯 开创未来业务的机会

            产业成长第二阶梯 发展新业务

            产业成长第一阶梯 拓展并确保核心业务的运作

            时间安排
            一至三年 二至五年 ? 销售收入 ? 通过购买或自己发展需要的 能力 ? 以里程碑为主 三至十年 ? 利润 ? 投资回报 ? 完整的能力基础 ? 以财务为主

            衡量标准
            能力 激励

            ? 选择方案价值
            ? 能力要求可能不十分清楚 ? 以具体工作为主

            1.6 环宇公司成长阶梯
            产业成长阶梯示意
            公司价值

            产业成长第三阶梯—环宇移动

            产业成长第二阶梯—环宇网络

            产业成长第一阶梯—环宇通信

            时间安排
            一至三年 二至五年 三至十年

            目标

            一段时间内为公司创造 2年左右形成公司稳定的现金流 稳定的现金流。 3 ~5年后成为公司发展的新业 务领域。 规范管理、营销提升 市场开拓、管理激励

            为公司未来寻找可持续发 展的产业领域。

            重点控制

            资金保障、研发跟进、市场开拓

            1.7 公司战略目标体系
            战略目标是企业愿景的具体化,是企业追求的较大的目标。

            环宇战略目标体系:
            2003年销售收入1.5亿元,利润2000万元。 2005年力争销售收入超过3亿元,利润4500万元。

            2010年力争销售收入达到10亿元,利润1亿元。

            1.8 公司战略目标体系分解(预测)
            依据产业成长阶梯的设想,三大产业未来年度销售收入的重心将从环宇通

            信向环宇网络和环宇移动转移。

            环宇销售收入期望值
            160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0
            1000 9000 6000 5000 12000 8000 20000 10000 18000 8000 20000 12000 25000 15000 30000 18000 30000 35000 20000 38000 20% 24000 0% 50000 40% 80000 70000 80% 100%

            环宇销售收入期望值

            60%

            2003

            2004

            2005

            2006

            2007

            2008 环宇移动

            2009

            2010

            2003

            2004

            2005

            2006

            2007

            2008

            2009

            2010

            环宇通信

            环宇网络

            环宇通信 环宇网络 环宇移动

            1.8 公司战略目标体系分解(预测)
            依据产业成长阶梯的基本思路,分解并预测各产业未来年度利润水平,

            并保持至少15%以上的利润率。

            环宇利润期望值
            20000 18000 16000 14000 12000
            万元

            环宇利润期望值
            100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

            9800 7000 4500 3000 1800 200 1800 900 2003 900 2400 1200 2004 3600 1120 2005 3600 1680 2006 4500 1950 2007 5100 2340 2008 5950

            10400

            10000 8000 6000 4000 2000 0

            5700

            2400 2009

            2880 2010

            环宇通信 环宇网络 环宇移动

            环宇通信 环宇网络 环宇移动

            目 录
            第一部分:经营战略定位 第二部分:产业发展规划 第三部分:集团管理架构 第四部分:核心组织职能

            2.1 环宇通信产业

            2.1 环宇通信产业
            2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 环宇通信产业分析 环宇通信产业SWOT分析 环宇通信产业战略定位 环宇通信产业销售及利润预测 环宇通信产业成长阶梯

            2.1.1 环宇通信产业分析
            通信行业分析: 通信行业经历了90年代的大发展后,由于我国电信运营商的分拆和国 际通信市场的大幅下滑,影响了我国市场的增长。
            通信行业年度指标
            3000.00
            3560.00 3484.00 2869.30

            4000.00 3500.00 3000.00 2500.00
            2091.40

            2500.00 2000.00
            2362.70 2138.60 1704.00 2565.90

            (亿)

            2221.20

            1500.00 1000.00 500.00 0.00

            1961.00

            2000.00 1500.00
            1056.90

            1532.10

            1000.00 500.00

            1245.43

            1680.50

            1518.06

            2144.00

            2428.90

            1181.43

            0.00

            1997年

            1998年

            1999年

            2000年

            2001年

            2002年10月

            完成固定资产投资(亿元)

            固定电话新增户数(万)

            局用交换机新增容量(万)

            (万)

            2.1.1 环宇通信产业分析
            环宇通信销售分析: 04机销售在1997年上了一个台阶,2000年达到高峰,2001年回 复到1997年的水平,进入2002年,销售量仅为改造、升级业务。
            历年销售与生产量统计
            300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 140,312 274,356 192,640 176,460 113,312 108,432 140,312 107,568 94,272

            57,664 47,440 47,900 16,816 50,000 30,000 40,000 1,000

            123,552 30,600 0

            1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 销售线数 生产线数

            数据来自环宇公司生产部销售部

            2.1.1 环宇通信产业分析
            04机保有线数分析:

            可能需要改造的局点和线数 区域 线数(万) 辽宁 10 内蒙古 2 河北 4 湖北 15 合计 31
            区域 辽宁 内蒙古 黑龙江 河北 湖北 合计 HJD04程控交换机保有线数 总线数(万) 环宇线数(万) 75 50 80 3.4 0 1.6 30 2 50 0 235 57 备注

            环宇HJD04机的保 有线数约为57万线;
            未来各局点可能 的改造线数约为31万 线; 巨龙04机的目前 保有线数在1400万线 左右。

            专网 改造

            数据来源:内部访谈

            2.1.1 环宇通信产业分析
            主流产品: 环宇公司主导的产品目前仍然是HJD04程控交换机,主要客 户是现在的中国网通(原中国电信的北方几省)。 但是, 04机为萎缩机型,今后04机的业务范围主要为:改造、 升级、网管、扩容和维护,合同金额非常有限。

            明年,04机的合同额会有一定量的增加,并可能会有一、两 次较大规模的增容机会,但未来总体趋势不会有04机太多的市场 份额,整个04机市场将逐步萎缩,而被新机型所取代。
            该产品的年销量在5000万元左右。

            2.1.1 环宇通信产业分析
            小产品: DSS1产品:北京网通在做几个小型项目,从市场需求考虑,年销售 量在200万元左右; 光缆监控产品:受市场需求影响较大,年销售量在200~500万元左右; 光纤双向传输转换器:有一定市场份额,年销量在1000万元左右; ADSL产品:终端市场将放开,进入消费品渠道后,与环宇目前的营 销渠道不匹配,销量规模尚难定论。

            新产品:
            目前正在探寻各种新产品,但尚未最终确定。

            2.1.2 环宇通信产业SWOT分析
            优势: ?现有产品技术较为成熟 ?营销渠道较为稳固 ?企业的资源投入较为集中 劣势: ?主打产品单一 ?企业研发力量薄弱 ?后续跟进产品影响力弱小

            机会: ?04机市场仍然有需求 ?巨龙后的区域市场有空缺 ?通信设备的总体市场仍在增长

            威胁: ?04机产品市场在萎缩 ?行业的垄断正在形成 ?新产品进入的门槛越来越高

            2.1.3 环宇通信产业战略定位
            根据对环宇通信产业的初步分析,我们 建议应确定如下战略定位: 维持并适度扩展04机的业务及市场范围, 保障企业稳定的现金流; 以小产品切入市场,维护并积极拓展现 有营销网络以及渠道关系; 积极寻求新的主导产品,开拓规模化市 场机会。

            2.1.3 环宇通信产业战略定位
            愿景:通信设备的区域型主导供应商。
            使命:保持产业的高利润,巩固企业作为通信设 备主导供应商的地位。

            战略目标:2003年完成销售7000万元;
            2004年争取完成销售8000万元;

            2005年争取完成销售1亿元。

            2.1.4 环宇通信产业销售及利润预测
            根据公司整体战略目标,分解年度销售及利润目标如下:

            环宇通信未来三年销售及利润预测
            12000
            10000

            10000
            8000

            (万元)

            8000 6000 4000 2000 0

            7000

            1050

            1200

            1500

            2003年

            2004年 销售目标 利润目标

            2005年

            2.1.5 环宇通信产业成长阶梯
            第一阶梯:维持并适度拓展04机成熟区域的改 造、升级、维护业务,以保持产业的滚动发展和稳 定的现金流; 第二阶梯:利用现有的生产能力、营销渠道, 生产和销售技术成熟、有市场的通信设备,积极维 护和拓展现有的营销体系和渠道网络;

            第三阶梯:跟踪最新通信设备产品,通过专利 购买、合作生产、跟进合作研发,生产拥有自主知 识产权、具有较大市场容量和前景的通信设备产品。

            2.1.5 环宇通信产业成长阶梯

            第三阶梯:2005年: 新产品推出,进入新市场;

            第二阶梯:2004年前: 多产品跟进,维护营销网络;

            第一阶梯:2003年前: 04机维护业务为主,并适度拓展;

            2.2 环宇网络产业

            2.2 环宇网络产业
            2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 环宇网络产业分析 环宇网络产业SWOT分析 环宇网络产业战略定位 环宇网络产业销售及利润预测 环宇网络产业成长阶梯 环宇网络产业MBO方案

            2.2.1 环宇网络产业分析
            我国广电网络计费系统的总体市场需求: 近年来,中国的电信市场不断开放,以中国移动、 中国联通、网通、吉通、铁通等电信运营商相继成立, 进入电信市场,并在近几年内得到迅猛发展。

            电信竞争变得愈发激烈。要想在竞争中立于不败之 地,提供优质的服务是唯一选择,而先进的计费系统则 是提供优质服务的重要保证,它在提高服务质量方面起 着至关重要的支撑作用,是通信运营企业的核心系统之 一。
            先进的计费系统是对客户提供优质服务的重要保证。

            2.2.1 环宇网络产业分析
            其原因在于: 首先,计费营业系统设计及实施的水平直接影响着 企业的收入来源; 其次,计费数据是企业内部信息系统的核心数据来 源; 此外,在中国已经加入WTO的形势下,国内通信 公司和国际运营商之间的合作日趋增多,公司的运营应 适应很多国际惯例,而计费系统是企业最先需要与国际 接轨的部分之一。

            2.2.1 环宇网络产业分析
            资料表明, 2001年我国有线电视用户已超过一亿户, 而且每年还在以20%的速度增加。按此计算,2005年将超过 2.5亿户,约占当时我国电视总户数的70%。 但收入却只相当于6000多万用户的缴费,约3000多万 用户属于欠费使用、私接或收入被截流等情况。 有线电视缴费用户数量的成倍攀升,扩展业务和增值 业务的普及与有线电视收费的上浮将是这一行业增长的主 要驱动因素。

            2.2.1 环宇网络产业分析
            竞争分析:

            行业内已形成一定数量的竞争者,如:成都康特电子 高新科技公司、四川视达集团公司、成都英集电子高科技 有限公司等,并已形成较为成熟的产品,但地域特点明显, 没有跨区域的大公司,且在东北地区,尚无较大的竞争者。
            另一个竞争压力来自与传统计费、收费体系和方式的冲 突。这种冲突的产生是因为某些利益群体的得失。 消费者习惯和网络公司的接受以及认可程度是另一个 市场不确定因素。

            2.2.2 环宇网络产业SWOT分析
            优势: ?产品技术较为成熟 ?区域市场竞争对手少 ?管理团队较为精干 劣势: ?产品尚需经历市场检验 ?企业综合实力较弱 ?业务流程未完全整合

            机会: ?市场需求正在形成 ?区域市场有空缺 ?与大运营商的战略联盟

            威胁: ?单一产品的市场之窗有限 ?产业的进入门槛较低 ?市场形成后,资源缺口较大

            2.2.3 环宇网络产业的战略定位
            根据对环宇网络产业的初步分析,我们建 议应确定如下战略定位: 以广电网络可寻址计费系统为基本业务, 并向扩展业务延伸;

            充分利用通信公司现有营销网络和渠道, 扩大市场份额及影响力;
            利用好与运营商合作的机会,采取积极、 稳健的财务策略,采集各方面的资源,尽快把 产业做大、做强。

            2.2.3 环宇网络产业的战略定位
            愿景:成为全国性网络管理与系统解决方案的主 流供应商。
            使命:将计费软件业务发展成为集团公司的支柱 性产业。 战略目标:2003年争取完成销售收入1亿元; 2004年争取完成销售收入1.5亿元; 2005年争取完成销售收入1.8亿元。

            2.2.4 环宇网络产业的销售、利润预测
            根据公司整体战略目标,分解年度销售及利润目标如下:

            环宇网络未来三年销售及利润预测
            20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 18000 15000 10000

            (万元)

            2000

            2850

            3240

            2003年

            2004年 销售目标 利润目标

            2005年

            2.2.5 环宇网络产业成长阶梯
            第一阶梯:基本业务

            基本业务是有线电视网络的传统业务,包括 了公共广播电视频道节目的信号传输、新装用户 的安装服务以及卫星节目落地费务等。
            其收入包括初装费、节目收视费、节目传输 维护费、广告费、增加传输频道费等。

            环宇网络应以可寻址计费系统为基本业务, 从而切入到有线电视网的业务领域。

            2.2.5 环宇网络产业成长阶梯
            第二阶梯:扩展业务

            扩展业务是有线网在电视节目服务方面进一 步开发而带来的业务,包括专业频道、数据广播、 视频点播(VOD)等。 这些业务虽然仍围绕着电视,但服务的对象却 是特定的观众,观众从单纯的被动接收节目变为具 有一定的选择性,这类业务的收费标准较基本业 务要高得多。
            这一业务可以成为环宇网络基本业务的增值 发展方向。

            2.2.5 环宇网络产业成长阶梯
            第三阶梯:增值业务 增值业务属于有线网上开发的多功能业务,包 括Internet接入、IP电话、电视会议、带宽出租、 电视商务等。

            这些新业务将使有线网的服务内容由电视拓 宽到语音与数据通信、金融、教育等领域,大大拓 展了有线网络的业务发展空间。目前,有线网的 增值业务在各地区还处开发试验的阶段,收入还极 少,但其未来的潜力却是难以估量的。
            这是环宇网络的未来发展方向。

            2.2.5 环宇网络产业成长阶梯

            第三阶梯:2010年前,与大企业合作,进入增值业务领域;

            第二阶梯:2007年前,与大企业合作,进入扩展业务领域;

            第一阶梯:2005年前,可寻址计费系统达到产业规模;

            2.2.6 环宇网络产业的MBO方案
            MBO的基本概念:
            MBO的含义是:管理者为了控制所在公司而购 买该公司股份的行为。 MBO译成中文是“管理者收购”。 MBO可以使投资者获得投资收益。 MBO以后,管理者积极性增强,企业的效率提 高,业绩会明显提升,达到企业投资者与管理者的 双赢。

            2.2.6 环宇网络产业的MBO方案
            环宇网络MBO方案设想:
            以2003年的2000万利润的一部分回购环宇网 络的股权(预留一部分作为后续MBO股份),授 予环宇网络的经营团队与核心骨干; MBO实施后:环宇网络的经营团队与核心骨 干获得公司一部分的股权,而环宇网络的原投资 者获得的股权增值收益。

            2.3 环宇移动

            2.3 环宇移动
            2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 环宇移动愿景与使命 环宇移动成长阶梯 环宇移动发展目标 CDMA2000 1X分析 450MHz无线接入分析

            2.3.1 环宇移动愿景与使命
            1. 愿景
            我们的理想是通过环宇移动人锲而不舍的艰苦努力,促成国人自有 享受移动信息世界的便利,使环宇移动成为国内移动通讯领域领先 的民族移动设备提供商。

            2.

            使命:
            为客户:提供先进完整的移动通信设备产品线; 为员工:提供良好的职业发展机会,促成个人职业理想的实现; 为国家:抓住契机,使民族通信设备制造领域达到世界先进水平; 为集团: 促成大连环宇的二次飞跃,在2005年后,成为集团的主 要 产业支柱。

            2.3.2 环宇移动成长阶梯
            产业发展第三阶梯—3G产品/延伸产品和技术 为公司未来寻找可持续发展的产业领域。

            产业发展第二阶梯—CDMA 2年后形成公司稳定的现金流。

            产业发展第一阶梯—无线农话/无线市话,打开市场 为公司创造现金流。

            2.3.3

            环宇移动发展目标

            环宇移动2002-2005目标预测

            销售收入 CDMA 无线接入 合计

            2002 0 0 0

            2003 0 1500 1500

            2004 5000 2500 7500

            2005 12000 4000 16000

            净利润 CDMA 无线接入 合计

            2002 0 0 0

            2003 0 300 300

            2004 900 450 1350

            2005 2160 720 2880

            2.3.4 CDMA2000 1X分析
            2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.4.3 2.3.4.4 2.3.4.5 2.3.4.6 产业分析 客户分析 竞争分析 SWOT分析 环宇策略 风险分析

            2.3.4.1 产业分析
            未来5年内国内移动通讯市场将有很大发展空间
            2002--2006年全国移动通信总体指标预测
            50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2002 2003 移动电话交换机(万门) 线性 (移动电话交换机(万门) ) 2004 2005 2006

            数据来源:信产部研究资料

            全国移动电话用户(万户) 线性 (全国移动电话用户(万户) )

            2.3.4.1 产业分析
            移动电话的迅速普及将带动了移动通信制造业的飞速发展
            2002-2006年全国移动电话普及率预测
            35% 30% 25%

            29.66% 26.20% 23.10% 19.86% 15.75%

            20% 15% 10% 5% 0%
            数据来源:信产部研究资料

            2002

            2003

            2004

            2005

            2006

            2.3.4.1 产业分析
            未来5年,GSM和窄带CDMA技术仍将是我国移动通信网络的 主流。在现有网络的基础上,完善网络覆盖,增强网络业务提供能 力,是第二代移动技术发展的重点。
            3G进入 主导市场

            3G进入 商用化 3G测试 年

            开始3G 测试

            数据来源:信产部研究资料

            2.3.4.2 客户分析
            CDMA经历了培育期,用户数量将快速增长
            2002-2005年联通CDMA用户预测
            6000 5000 4000

            5000

            3100
            3000 2000 1000 0 2002
            数据来源:联通总公司对外公布资料

            1700 700

            2003

            2004 CDMA用户(万户)

            2005

            2.3.4.2 客户分析
            联通的两次扩容: – 按照中国联通总公司的预测,2003年CDMA用户将增加1000万。 二期扩容建设将于2003年7月结束,因此可以预测三期招标将 在2003年末或2004年初进行。2003-2005年,按照联通总公司 5000万用户的预测,仍有极大的扩容空间; – 中金对联通CDMA发展态势作了一个预估:2002年CDMA业务税 前亏损10.2亿元,2003年税前盈利2.4亿。据悉,这份报告在 联通内部也得到相当程度的认可。
            中国联通CDMA一、二期扩容采购金额(亿元)
            125
            3500

            中国联通一、二期扩容后的用户容量(万户)
            3000

            121
            120 115 110 105 100 95 90 2001年 2002年
            3000 2500 2000

            1518

            102

            1500 1000 500 0 2001年 2002年

            2.3.4.3 竞争分析

            联通从开始就使用总公司集中招标采购的方式,且二期厂商数量少于一期。

            一期采购中标的厂家 朗讯 摩托罗拉 北电 爱立信 上海贝尔 中兴 大唐 金鹏 东方通信 华为

            二期采购中标的厂家 朗讯 摩托罗拉 北电 爱立信 贝尔三星 中兴

            2.3.4.3 竞争分析
            CDMA市场竞争激烈,国外通讯设备巨头凭借超强的实力,夺取了绝大部 分订单。
            中国联通CDMA两期采购国内外各厂商所占份额
            100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 一期 二期
            6.76%

            7.25%
            6.84%

            12.75%
            4.06%

            7.55% 18.29%
            其他国内厂商 中兴 上海贝尔 爱立信 北电 摩托罗拉 朗讯

            13.68% 8.89% 27.84%

            29.97%

            28.73%

            27.38%

            2.3.4.4 SWOT分析
            机会: 1. 2. 威胁: 移动通讯将开始成为通讯行业 1. 的热点,有很大的发展空间; 与解放军信息工程学院的深度 合作的机制已经完成;

            参与CDMA投标的企业均为实力 深厚的大型企业,尤其是国外 通讯巨头的实力远在环宇之上 ,对环宇能否进入这个行业带 来极大的威胁;

            内部资源: 内部劣势: 1. 核心管理层对进入移动通讯领 1. 资金缺口; 域的决心和意志; 2. 需要与跨国通信巨头同台竞争 2. 通信行业10余年的积累; 所必需的系统化的管理整合能 3. 信院研发注入,快速提高了研 力上不具备; 发能力; 3. 进入移动通讯的门槛较高。 4. 地方政府的支持和参与; 5. 私营企业应具有的统一敏捷高 效;

            2.3.4.5 环宇策略
            1. 高层一致:就留在通信行业和主攻移动通讯在高层达成高度共识 和团结; 2. 融资突破:要尽快引入战略投资者,融资并分担风险,同时,银 行贷款要抓紧进行; 3. 速度制胜:将高效快速作为CDMA项目的最核心的竞争力和文化; 4. 营销集中:中央营销职能权利和资源集中,主攻联通总部和东三 省政府,同时积极筹措建立/进入产业联盟; 5. 集中资源:对不符合行业定位的业务、人员、费用进行高度压缩 精简,对交换机业务实施必要的费用压缩; 6. 技术积累:要将在CMT中培养研发力量提升到战略高度,同时为 解决以后的产权及研发激励问题,要将CMT核心研发人员给予股 权激励捆绑。

            2.3.4.6 风险分析
            在策略实施中可能发生的风险:
            1、 运作资金断链风险 2、市场开拓成功风险 3、研发产品化进度风险

            2.3.5 450MHz无线接入分析
            2.3.5.1 2.3.5.2 2.3.5.3 2.3.5.4 产业分析 竞争分析 环宇策略 风险分析

            2.3.5.1 产业分析
            我国农村的电话普及率非常低,且西部和中部与东部相比也 存在较大差距,农村通话市场随着国民收入的增高,孕育商机。

            2001年各地电信通信水平
            电话普及率(部/ 百人) 全国 东部 中部 西部 25.9 41.47 20.35 16.97 固话普及率(部/ 百人) 14.35 21.52 12.42 9.57 农话普及率(部/ 百人) 5.44 8.89 4.83 2.61 农村通话比例(%) 公用电话普及率 (部/百人) 0.27 0.4 0.2 0.23

            85.3 96.4 90.9 66

            2.3.5.1 产业分析
            从各省市的固网运营情况看,中西部21个省市中除了冀豫川 三省外都是亏损经营,不仅中国电信集团所有的利润都来自于东部 地区,而且还从中拿出相当总盈利137.9%的部分去弥补中西部的 亏损。2002年1-6月全国农话用户仅增加606万户,远低于上年同期 946万户的水平,亏损额同比增长25.5%,达到6.4亿元。
            主营业 务收入 (亿元)
            全国 东部 中部 西部 1843.5 981 505.2 357.3

            各地 比重 (%)
            100 53.2 27.4 19.4

            净利 润(亿 元)
            49.7 118.2 -18.7 -49.8

            各地 比重 (%)
            100 237.9 -37.7 100.3

            销售 每用户 净利 收入(元 率(%) /人· 月)
            2.7 12 -3.7 -13.9 85.2 92.3 71.8 89.8

            每用户 利润 (元/ 人· 月) 2.3 11.1 -2.7 -12.5

            2.3.5.1 产业分析
            阻碍农村有线通信发展的因素很多,归纳起来主要体现:
            1. 投资成本 启动阶段农村用户的特征是距离交换点远,分布零散。采用传统的有线 方式解决零散的农村用户,将要投入巨额成本,从经营效益上分析,不 是很现实; 2. 工程实施 复杂的地形是阻碍农村通信发展的重要因素之一,给有线通信工程的实施 带来极大难度。 3. 运行维护 交通不便,使日常维护工作非常困难,且由于自然灾害和人为因素经常 毁坏杆线,导致运营维护费用过高。 4. 经济效益 根据调研统计结果,一个村的实际电话需求只有很少的几部,而传统有 线方式通常采用几倍甚至几十倍的资源来解决,这是一种极大的浪费。 东部的市话投资通常不到500元/线,农话一般800元/线,但在中西部 这一投资额至少在1000元/线以上;即使不计每年巨大的维护和综合运 营成本,仅回收建设成本至少也需要10年以上,甚至20年以上,而线路 的使用寿命也不过20年左右,投资效率之低可见一斑。

            2.3.5.1 产业分析
            电信运营商的尴尬 从企业运营角度上讲,电信营运商用杆线到村的方式建设农 话,资金投入大、建设时间长、维护量大、资金回收艰难,企业严 重亏损。虽然政府部门一再要求电信部门实现“村村通电话”,然 而作为企业的电信部门不可能拎起包袱就背,杆线到村,依然举步 维艰。

            2.3.5.1 产业分析
            450MHz无线接入是启动农村通信市场的有效手段 (1) 建设速度快,可以减少系统安装和线路建设的时间; (2) 初始投资少,建设成本低,扩容方便,特别是在农村和地形复杂 的地区更为明显; (3) 投资回报快,可靠性高,投入一般两年左右即可收回; (4) 组网灵活,网络规划简单,只需要根据用户分布情况简单地进行 网络规划即可,具有很大的灵活性; (5)管理维护方便,抗灾能力强,不存在线路被盗或自然灾害及人为 破坏的危险,降低了维护管理成本。

            2.3.5.1 产业分析
            普遍服务的契机
            1、背景
            – 一直以来中国电信在普遍服务上的投入,基本来自于征收电话初装 费和附加费的社会资金,所谓“全民办电信”,以及长途业务的交 叉性补贴。但是近年来国家取消两费,长途资费下调以及IP电话对 长途业务的替代性竞争,特别是入世之后交叉补贴已不被允许。中 国电信在普遍服务上的投入大大放缓。

            2、希望
            – 2001年11月17日,国务院首次在公开文件中提出,作为电信体制改 革方案的配套措施,“尽快建立普遍服务基金,各电信运营企业均 应承担普遍服务,促进电信普遍服务机制的转变”。

            3、基本停滞
            – 联通比较明确持反对态度。移动则是对定义以及征收范围提了些建 议。电信和网通在配合推动。 – 分配标准的问题也未确定。

            2.3.5.2 竞争分析
            1. 产业规模:截止2001年7月底,已有2.8万个信道、38 万多用户的“无线农话”系统在全国27个省200多个本 地网上得到了成功的应用。
            2. 竞争状况:目前华为公司ETS450系统在全国广西、湖 南、四川、江西、河南、陕西、甘肃、新疆、内蒙、 黑龙江等省份242个C3本地网上广泛应用,覆盖1019个 C4,网上运行信道总数达2.6万,为近36万用户提供电 话服务,市场占有率达92%。

            2.3.5.2 竞争分析
            华为成功案例一:广西全自治区无线农话
            投资:全自治区华ETS450系统总投 入: 7400万元; 用户:包括1424信道,可容纳20000 用户;截至99年5月,系统实际放号 11724个用户; 回收:平均每用户月话费:187元; 年电信收入:2600余万元

            计月用户增长数的投资回收情况如 左图。

            2.3.5.2 竞争分析
            华为成功案例二:四川省遂宁市ETS450无线农话系统

            投资:系统总投入830万元。 用户:包括112信道,放号 1500多个用户。 收益:平均每用户月话费278 元; 年电信收入:500万元。 不计月用户增长数的投资回 收情况如左图:

            2.3.5.2 竞争分析
            ETS450系统在四川省的应用情况

            2.3.5.3 环宇策略
            1、快速完成研发、试验局和入网工作; 2、研究农村市场,提高给予客户解决方案的能力; 3、积极开拓市场,充分利用环宇在地方攻关的优势: l 利用东北的地缘优势,争取获得市场突破; l 利用各地驻外机构积极搜寻信息,面向全国市场; 4、积极跟踪国家关于普遍服务的进展; 5、关注党政机关、军队、铁路、公安等部门专用通信网 市场。

            2.3.5.4 风险分析
            国家对450MHz频率的政府管制风险 – 信产部2002年10月22日关于《加强450-470MHz频段管 理的通知》信无函[2002]127号文件中明确规定: 1.自发文之日起,各地暂停指配450-470 MHz频段的 频率,暂停审批新设台站。 2.根据工作计划,国家无线电管理机构将统筹考虑 各类通信业务的频率需求,调整450-470 MHz频段 的频率规划。

            目 录
            第一部分:经营战略定位 第二部分:产业发展规划 第三部分:集团管理架构 第四部分:核心组织职能

            3.1 产业组织形态
            产业组织形态图 环宇集团

            环 宇 通 信

            环 宇 网 络

            环 宇 移 动

            3.1 产业组织形态
            环宇集团定位

            ? 通过对投资环境和市场机会的准确把握,进行战 略规划、资本运作和产业整合,获取长期的、稳 定的、高回报的投资收益。

            产业单元定位

            ? 产业单元作为利润中心在企业总体战略框架内 拥有广泛的经营决策权,并且通过经营业绩和 利润为集团公司贡献价值。
            ? 根据环宇集团的职能定位,对各产业单元的 产业发展方向、重大投资项目、产业间的资 源整合等实施管理控制。

            集团产业关系

            3.2 集团组织架构
            集团组织架构图
            战略投资/人力薪酬/技术委员会

            环宇集团

            核心管控部门

            经营支撑部门

            后勤保障部门

            战 略

            人 力

            财 务

            采 供

            信 息

            研 发

            生 产

            销 售

            行 政

            后 勤

            产业单元1

            产业单元2

            产业单元3

            ……

            产业单元N

            3.2 集团组织架构
            组建企业集团公司的两种模式
            子公司规模的差异性 大 小

            子 公 司 业 务 的 相 似 性



            半业务型的 集团母公司



            纯控股型的 集团母公司

            3.2 集团组织架构
            环宇目前母子公司最佳模式——半业务型的集团母子公司结构 1. 各子公司的规模和效益与环宇通信存在巨大差距; 2. 环宇的人财物等重要资源集中在环宇通信; 3. 环宇的最高管理层暂时不可能独立于环宇通信的日常经营之外。

            3.2 集团组织架构
            环宇组建集团的理想模式:控股型的母子公司结构 1. 2. 3. 4. 环宇各子公司从产品和业务上未来是向着差异化的趋势发展; 各子公司所处的经营环境的差异性大,环境的稳定性不同; 从未来的演变趋势上看,通信、网络、移动有并驾齐驱之势; 未来集团下将来将不限于三个子公司。

            3.2 集团组织架构
            环宇集团母公司向理想的过渡建议 1. 目前以环宇通信充当集团实体
            – 环宇通信的管理层身兼环宇集团的领导责任; – 环宇通信行使集团对其他两个公司的管理控制; – 环宇通信的职能部门身兼和补充其他公司的职能支持。

            2. 逐步过渡的原则
            – 逐步培养网络和移动在管理职能上的资源配置; – 环宇通信管理层逐步培养集团管理的能力; – 伴随各子公司规模的扩展逐步下放业务管理权。

            3.3 管理能力提升
            管理瓶颈
            决策支持不足 决策有效性差 ?导致企业把握市场机会的 能力弱,而且质量不高。

            管理对策
            建设高效的企业 决策支持体系

            管理制度不健全 管理流程不完善

            ? 企业管理能力与现代企业 大规模运作的要求不匹配; ?企业目前的核心管理规范和 流程尚不健全; ?新产品的产业化系统运 作能力较弱;

            规范管理体系 强化制度落实

            产业整合能力弱

            优化产业核心流 程加强人员储备 和能力提升

            3.3 管理能力提升
            环宇集团的成长风险控制
            ? 战略的一致性:领导班子的稳定是降低、消除企业风险的重要条 件。环宇集团要通过制度,保证领导体制的规范,领导政策的稳 定,领导人的平稳过渡和理念、政策、战略的延续。 ? 财务的稳健性:恪守稳健的财政政策,保持合适的负债率和良好 的资产结构。规范环宇集团与子公司的资产关系和责任限度,防 范子公司将债务负担转嫁到环宇集团公司。 ? 产业的协调性:严格执行环宇集团产业政策,遵循已达成共识的 投资理念;遵守效益优先,适度扩张的准则,尤其在环宇集团高 速成长阶段,要对风险防微杜渐,保持足够的控制力。
            冲突管理:在集团快速发展过程中,通过制度规范及时有效 地调整组织内部利益关系,通过疏导沟通化解可能造成风险的各 类冲突和矛盾。

            目 录
            第一部分:经营战略定位 第二部分:产业发展规划 第三部分:集团管理架构 第四部分:核心组织职能

            4.1 生产采购职能
            4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 生产采购职能现状 生产采购职能原则 生产采购职能目标 生产采购职能实施

            4.1.1生产采购职能现状
            现状及存在的主要问题:
            供应链管理方面,公司的强项是对供应商的控制,弱项 是对供应商的成本管理。 在生产管理体系中,对生产流程的设置和管理较为有效, 但对生产计划预测不足是生产过程中的短板。 质量控制方面,质量体系建设较为规范,但质量管理标 准的执行是弱项。 总之,生产、采购和质量控制各环节中,质量控 制最为有效,生产预测能力相对较弱。

            4.1.2 生产采购职能原则
            ? 紧密围绕环宇公司“通信为主导,快速反应, 区域扩张”的发展目标; ? 实施生产环节分散管理; ? 原材料及零部件采购集中管理。

            4.1.3 生产采购职能目标
            目标

            ? 各产业单元生产独立化的管理控 制; ? 强化集中式采购组织的职能。
            ? 生产分开管理,资源整合利用; ? 采购流程重组,控制采购成本。

            重点

            4.1.4 生产采购职能战略实施
            生产管理策略:
            各产业单元独立负责各自的生产职能; 强化与营销部门的协调,弥补生产计划预测不足的问题; 运用ISO9002标准,加强质量管理标准的的执行及监督。

            采购管理策略:
            供货价格谈判与采购行为分立能够有效防止采购过程中的漏洞
            ?供应采购流程重组原则:

            询价——各请购单位办理
            比价——各请购单位办理 议价——供应采购部门及财务审计部门共同办理 决定——供应采购部门及财务审计部门共同办理 以上工作分别交由不同部门人员办理,产生内部牵制作用

            4.2 环宇研发体系规划

            4.2 环宇研发体系规划
            4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 环宇研发部门现状分析 环宇研发体系战略定位 环宇研发体系规划原则 环宇研发体系组织架构

            4.2.1 环宇研发部门现状分析
            ? 环宇通信研发部门的历史较短,人员力量较弱,经验积累较少,研发 投入较少,企业的总体研发能力较弱; ? 研发定位不明确; ? 研发项目的决策体系不规范、不科学; ? 研发部门缺少完善的研发项目管理及考核体系; ? 研发部门缺少强有力的技术带头人,对研发项目的把握较差; ? 环宇网络及环宇移动的研发工作分属各自业务单元;

            4.2.2 环宇研发体系战略定位
            根据对环宇通信研发部门的初步分析,我们认 为应确定如下战略定位:
            研发工作紧紧围绕企业发展战略和产业发展方

            向;
            研发工作以核心项目为中心,以合作研发为主 要方式。

            4.2.2 环宇研发体系战略定位
            研发合作的方式:
            ? 人员的合作;

            ? 股权合作:股权交换、参股、控股;

            ? 整体合作:股权合作、风险投资、政府投资、MBO等

            研发合作的关键:产权明晰

            4.2.3 环宇研发体系规划原则
            ? ? ? 以企业的产业发展方向为研发项目导向; 以独立业务单元的产业研发项目为核心; 以独立产业的项目化研发管理为基本方式;

            ?
            ? ? ?

            建立科学、完善的研发项目管理及考核体系;
            跟踪市场需求,快速反应; 研发组织归属公司研发管理中心统一管理; 研发项目的指导与审批权归属公司技术委员会。

            4.2.4 环宇研发体系组织架构
            技术委员会
            研发管理中心

            (产 环业 宇项 通目 信组 ) A

            ( 广产 电业 计项 费目 系组 统 ) B

            (产 业 项 项目 目组 )
            C

            ……

            产 业 项 目 组

            CMT

            N

            4.3 营销管理

            4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

            营销观念 营销策略 营销组织 营销管理

            4.3.1

            营销观念

            环宇营销核心竞争优势与电信产业结构演变趋势的错位

            总公司

            5+1 格局 全业务竞争

            电信运营商决策权

            省分公司

            友情销售

            电信分拆 有限竞争

            县\市

            友情销售

            政府垄断 地方割据

            中国电信产业的发展阶段

            4.3.1
            环宇的经营观念需要与时俱进
            起点
            工厂

            营销观念
            终点
            通过提高销售 额获取利润

            焦点
            产品

            手段
            销售和推销

            目前的环宇: 产品推销阶段

            目标市场

            客户需求

            一体化 营销

            通过客户需求 的满足获取利润

            下阶段环宇: 市场营销阶段

            4.3.1

            营销观念

            环宇营销部门应尽快从主要职能向以客户为中心的公司统合职能演进
            营销在环宇公司角色的演进图 客户决定性职能 营销是统合职能

            客户是具有 决定性的职能
            营销是公司 最主要的职能 营销是公司 更重要的职能 营销仅是公司 并列职能之一

            4.3.1

            营销观念

            环宇构筑以客户价值实现为中心的营销导向的主要障碍 1. 公司内可能的抵制 公司内其他部门可能并不希望看到营销部门影响力的 提升,他们可能认为强势的营销部门将削弱他们在公 司的权力; 2. 公司学习进度缓慢 即使建立了营销部门、招募了营销人才,营销的各种 体系已经建立起来,但对以客户为导向的营销体系的 习得进程将是缓慢的,文化的调整必将是一个渐进的 过程。

            4.3.2
            公司未来2-3年的产品组合


            营销策略

            环宇 移动
            市 场 增 长 率 通信其他 产品

            环宇网络

            04程控交换机




            对公司利润的贡献率



            4.3.2
            04程控交换机

            营销策略

            1、背景: 04程控交换机市场空间有限,但由于公司已经建立的市场布局, 将会产生较稳定的利润产出。 2、策略: – 稳固重点区域,精干现有人员,减少资源投入; – 搜索东北市场外04机的维护市场,但不做过多投入。

            4.3.2
            环宇网络

            营销策略

            1、背景:
            有线电视可寻址市场有一定发展潜力,但市场能够维 持的时间长短变数较多,因此快速打开市场,跑马圈 地是环宇网络的重中之重; 2、策略: –由于环宇通信对网络的投入有限,因此,环宇网络 必须依靠建立合作伙伴的机制来开拓市场; –在销售渠道上,应充分利用代理、分销的方式,减 少对环宇销售资源的压力。

            环宇移动

            4.3.2

            营销策略

            1、背景: 作为环宇未来的支柱产品,且从组织形态上适应了运营商 结构变化趋势,将对环宇营销体系的演进构成主要影响; 2、策略: –逐步建立系统化的中央营销部门,强化其客户化导向 的职能,并具备整合公司营销资源的实力和权威; –主攻运营商总部,充分了解其需求,并能统合公司各 部门作出迅速的反应; –做好地方政府的工作,争取在移动市场突破上的支持。

            4.3.2
            无线农话

            营销策略

            1、背景: 市场前景看好,政策管制变数 2、策略: ? 区域扩张 ? 重点突破

            4.3.2 营销策略
            其他产品

            1、背景: 环宇目前及将来会有若干有一定市场空间的小产品, 作为公司产品线的补充。捕捉小的市场机会,作为公 司利润的补充; 2、策略: –用小产品完成公司区域扩展的跳板,为将来大产品 完成区域扩张的跳跃打好基础; –实现自己自足,为公司的区域布局提供物质基础。

            4.3.3

            营销组织

            组织设计的原则:效用和效率的平衡,效用是指满足客户的需 要,效率是指以最小的成本尽可能多的拓展其业务范围

            环境 稳定 变化

            同 质

            Q1

            Q2

            市 场
            异 质

            Q3

            环宇

            就目前环宇的产品组合而 言,是在一个变化的环境 和异质的市场中经营,要 求环宇总的销售组织应是 一个开放式\分权式的结 构,鼓励公开的交流,销 售组织需要有很强的适应 变化的、复杂的市场的能 力,官僚结构将令企业窒 息。因此,环宇应该按照 产品来进行销售组织的设 计。

            4.3.3
            产品式组织的优劣势

            营销组织

            1、产品式组织的优势在于: –能够使销售人员成为某一产品或产品线的专家; –销售人员能够更好的满足客户日益专门化和复杂化 的要求; –便于控制和监督对某一产品的营销; 2、产品式组织的不足之处在于: –销售资源的区域的重复设置,造成成本的上升; –销售人员的出差时间和出差成本增加; –在不同的产品之间产生狭隘本位思想。

            4.3.3
            04程控交换机
            环境 稳定 变化

            营销组织

            同 质

            04交换机

            Q2

            市 场
            异 质

            Q3

            环宇 Q4

            在一个稳定的环境和同质的市 场中经营,组织的结构用不着 太强的适应性,管理层对市场 和环境有大体的了解,因此组 织结构应当采取制度性的,集 中控制的结构。建议当前维持 地域式的组织结构,但要根据 80/20原则,在产出有限的区域 考虑按其他方式而不是办事处 的方式完成市场覆盖。同时, 将控制权逐渐上移。

            环宇网络产品

            4.3.3

            营销组织

            1、环宇网络特点: 鉴于可寻址计费产品的生命周期不长,且环宇需要 此产品快速产出的需求,因此建议采用在市场突破 的同时尝试代理等其他形式: 2、对于环宇网络这样的小型公司使用代理商是合适的 选择: ? 代理商具有对当地广电客户比较熟悉的优势; ? 除了少量管理成本外,并不发生任何固定费用; ? 使得公司可以进入或退出该地区而不需动用销售 人员; ? 可以使环宇不必动用稀缺资源就可以拥有足够的 销售覆盖面; ? 代理商通常不代理某一产品线的竞争品牌。

            4.3.3
            使用销售与使用代理的效益比较

            营销组织

            使用代理商与公司销售人员的比较图 公司销售人员 成本较低

            销 售 成 本

            公司销售人员 使用代理商

            使用代理商 成本较低

            x
            销售数量

            环宇移动

            4.3.3

            营销组织

            1、环宇移动CDMA的目标客户是中国联通,因此建议采用客户式组织 模式,其优点在于: – 销售人员更接近客户,更加细致精确的理解客户的需求和变 化趋势 – 销售人员可以更加接近客户获取新产品的信息,便于公司开 发新产品 – 公司可以更好的根据客户配置资源 2、团队营销模式: 对于联通这样的大客户的营销工作应采用团队营销的模式:销售 人员、工程师、产品经理与客户的购买中心共同开展工作,团队 营销可以让公司能够为参与购买决策的每一个人都提供各种专业 支持。 3、环宇移动无线农话目前仍由各区域力量进行突破

            4.3.3
            其他产品

            营销组织

            1、目标 区域扩展的手段、利润资源的补充、维持区域结构的 物质保障; 2、营销组织 –利用现有的渠道区域布局的力量; –利用代理分销的手段完成区域扩展的积累。

            4.3.3
            营销资源重复配置和冲突的解决

            营销组织

            1. 04机重点区域由营销中心垂直管理; 2. 环宇网络作为独立的利润中心,由营销中心虚线监控, 在中央营销系统外独立运营,但在与环宇各区域重叠 时,由营销中心与环宇网络统一协调,资源共享,但 财务上独立核算; 3. 环宇移动CDMA由于短期内没有产出,因此由营销中心 垂直管理,并作为营销中心今后工作的重中之重; 4. 其他小产品隶属各区域办事机构管理,如果没有则由 中央营销中心管理。

            4.3.3
            营销组织模式的转变

            营销组织
            环宇中央营销中心

            区域模式管理

            客户模式管理

            环宇网络

            无 线 农 话

            其 他 区 域

            04 沈 阳

            04 内 蒙

            中 国 电 信

            中 国 联 通

            中 国 移 动

            中 国 网 通

            其 他 运 营 商

            …………..

            代 理 商 1

            代 理 商

            X

            ……….

            区 域 1

            区 域 2

            区 域 X

            4.3.3
            过渡期营销组织模式

            营销组织
            环 宇 移 动

            环宇中央营销中心

            04区域模式管理

            客户模式管理

            环宇网络

            无 线 农 话

            其 他 区 域

            04 沈 阳

            04 内 蒙

            中 国 电 信

            中 国 网 通

            中 国 联 通

            中 国 移 动

            其 他 运 营 商

            …………..

            代 理 商 1

            代 理 商

            X

            4.3.4

            营销管理

            1、销售预测与销售目标 2、费用预算管理 3、销售人员素质提升 –应对运营商购买的越加专业化,要适时对销售队伍 的结构进行调整;首先销售队伍中要补充技术支持 人员,此外通信要将擅长关系推销的人员补充进环 宇网络; –要制定并实施销售人员对网络、移动专业知识的培 训计划 4、销售人员激励 –固定工资+业绩提成方案

            4.4 人力资源职能战略

            4.4.1 人力资源开发管理现状 4.4.2 人力资源开发管理战略

            4.4.1 人力资源开发管理现状
            现状及存在的主要问题:
            基本工资体系

            工资体系基本建立,但缺乏科学性;

            考核与激励体系

            考核与激励体系:绩效考核办法除在生产部 有限试行外,其他部门尚不健全;奖惩制度 和绩效考核脱节;
            员工招聘与筛选体系:招聘工作存在一定的 盲目性;筛选原则及程序未能充分发挥作用; 培训与发展计划:目前尚未建立系统化的 员工培训机制;员工职业发展规划不健全。

            招聘与筛选体系

            培训与发展计划

            4.4.2 人力资源开发管理战略
            ? 建立考核激励体系 – 以业绩与能力作为考核的基本原则; – 均衡考虑效率优先,兼顾内部均衡及外部公平的原 则; ? 优化人力资源结构 – 从资源配置角度考虑,优先保障重点发展产业的人 力需求,核心职能其次; ? 完善人才发展机制 –规范完善招聘、培训和选拔程序,为环宇公司的发 展储备适宜人才。

            4.5 财务职能战略
            4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 财务职能管理现状 财务职能战略原则 财务职能战略目标 财务职能战略实施

            4.5.1 财务职能管理现状
            现状及存在的主要问题
            现状:环宇通信财务统管所有公司财务。 问题: 1、职能单一,框架不合理; 2、人员有限,控制能力弱。

            4.5.2 财务职能战略原则
            遵循稳健的财务政策
            ? 遵守效益优先,适度扩张的准则;; ? 保持合适的负债率和良好的资产结构; ? 兼顾集团与产业单元权益,产业单元财 务的独立要平稳过渡。

            4.5.3 财务职能战略目标
            1. 以财务管理为中心,完善集团有效的财 务控制机制; 2. 以资金管理为重点,提高集团资金管理 效率; 3. 探索集团化财务管理方法,确立母子公 司财务职能定位。

            4.5.4 财务职能战略实施
            1. 2. 3. 4. 5. 优化预算管理和完善成本控制; 建立子公司内派财务总监制度; 建立先进的财务数据信息系统; 提升财务管理人员的业务素质; 建立完善的内部财务制衡机制。

            4.6 非核心职能战略
            4.6.1 职能管理现状及问题 4.6.2 职能战略原则和目标

            4.6.1 非核心职能管理现状及问题
            现状及存在的主要问题
            ? 行政管理部门:职责不能完全到位。 ? 后勤服务部门:负担较重,费用支出过高。

            4.6.2 非核心职能战略原则和目标
            1. 行政管理部门:建立健全岗位职责,完 善目标设定和监督控制,力争成为企业 成长的润滑剂和加速器。 2. 后勤服务部门:按成本中心方式进行管 理,建立合理的考核指标体系,加强服 务理念,并逐步剥离,向社会职能过渡。

            后期工作安排
            一.产业详细规划:
            1. 环宇通信产业发展规划 2. 环宇网络产业发展规划 3. 环宇移动产业发展规划

            二.组织架构深化:
            1. 核心管控制能 2. 经营支撑职能 3. 行政服务职能 4. 关键业务流程

            后期工作思路

            交互讨论 研讨完善 培训实施

            ---谢谢大家----


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