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            地产战略规划报告


            机 密

            三九地产战略规划报告

            2006年10月

            报告提纲

            一、战略分析综述 二、房地产业务在集团中的定位 三、房地产业务定位与战略目标 四、战略举措

            五、战略支撑体系

            —2—

            宏观环境分析表明,我国住宅房地产的市场需求长期看好
            联合国根据对70多个国家住宅发展过程的统计分析,总结出人均GDP水平和住宅产业发 展情况之间存在密切联系,我国正进入稳定高速发展期
            人均GDP
            住宅产业发展 情况

            200-300美元

            600-800美元

            1300美元以上

            8000-10000美元

            刚起步

            快速发展

            稳定高速发展

            平稳发展

            70 60 50 40 30 20 10 0 美国

            05年我国城镇居民人均居住面 积约18.2平米,与发达国家地 区相比还有较大差距;离建设 部提出的我国城镇人均居住面 积2020年要达到35平方米还有 约17平方米的差距 17

            我国城市化进程加快

            2005年我国人均GDP 为1703美元, 住宅房地 产市场处于稳定高速 发展阶段

            ? 积极稳妥推进城镇化是“十 五”期间我国的战略重点之 一 ? 未来每年城市化比例将增加 一个百分点,带来城市土地 供应的增加和大规模的城镇 住宅建设

            德国

            日本 新加坡 中国

            人均居住面积
            资料来源:详见战略分析报告
            —3—

            政策分析表明,当房地产业出现过热和过冷时,国家都会进行干预,目 的是促进房地产的持续健康发展
            70%

            117%
            50%

            调控-防止过热

            调控
            30%

            促进 促进

            调控

            10%

            1991
            -10%

            1992

            1993

            1994

            1995

            1996

            1997

            1998

            1999

            2000

            2001

            2002

            2003

            2004

            2005

            全国房地产投资增长率
            相关 政策 91年房 地产市 场建设 全面起 步 92年开放 房地产价 格,引进 外资,发 放开发贷 款 93-95年宏观调控,控 制投资规模、调整投 资结构、规范市场行 为,开展房地产开发 经营机构金融检查, 整顿金融秩序 97年采用 适度从紧 的财政和 货币政策 98年停 止福利 分房, 住房分 配货币 化 99年采 用积极 财政政 策,启 动住房 消费

            GDP增长率
            01年扶持 住房消费, 加大开发 力度,拉 动经济 02年加 03年出 04年清 台121文 理土地 强调控, 控制土 件,控 市场、 地供应 制信贷, 加息抑 18号文 制需求 件 05年先后出 台“新/老八 条”,加息/ 提高首付, 打击炒房, 稳定房价

            资料来源:国家统计局、北大纵横分析

            —4—

            随着中央政府宏观调控的推进,我国房地产行业经历一个阶段的调整后, 中长期仍将持续向好
            国内房地产市场整体走势预测
            行业规模
            ? 房地产作为基础产业和资金驱动型行业,受宏观经济周期 的影响很大,带来房地产行业的短期波动。 ? 政府的政策影响,如拉动内需等政策,在短期内会影响周 期的长度和幅度,但对整体趋势影响不大。

            房地产开发

            结论: 短期呈波动状态 长期趋 势
            ? 部分市场供应的增加速度超过有效需求的增加速度,某些 细分市场供过于求 ? 国家出台相关政策对行业进行调整和管控 ? 外资和外企的加入使得国内市场竞争进一步加剧

            市 场 现 状

            中长期呈增长趋势
            ? 中国长期潜在需求巨大,拉动市场上升 ? 城市化进程进一步加快 ? 人均面积远小于欧美国家,改善住宅环境需求巨大 ? 人民币升值预期将在很长一段时间存在 ? 房地产是一个重要的投资渠道 ? 国外基金等外部资金进入国内市场

            时间

            —5—

            行业分析:房地产总体需求规模持续增长,05年销售额超过1.8万亿元, 已成为国民经济的重要支柱产业
            1999-2005年中国房地产销售额情况(亿元)
            20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 50000 45000

            1999-2005年中国商品房竣工面积情况(万平米)

            年均复合增长 率=35%

            40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

            年均复合增长 率=14.7%

            1999

            2000

            2001

            2002

            2003

            2004

            2005

            1999

            2000

            2001

            2002

            2003

            2004

            2005

            ? 1991年,全国房屋销售面积仅为3025.46万平米,1998年首次突破1亿平米,到2001年仅3年年销售面积就 突破2亿平米,2004年底达到3.82亿平米,年均复合增长率达到了21.54%,市场整体容量持续高速增长。 ? 1991年,全国商品房的销售额不到240亿元,1998年销售额超过了2500亿元,到2000年底将近4000亿元, 2004年销售额达到10376亿元,年均复合增长率达到了33.61%,是销售面积增长率的1.56倍,反映了强劲 的市场需求。

            ? 2000年以来,房地产销售面积年增长率为 20.7%,销售额年增长率为27.43 %
            数据来源:历年《中国统计年鉴》
            —6—

            市场增长率预测:未来几年,中国房地产业的增速将有所回落,但总体上 仍呈现增长态势,预计投资增幅将保持在15%以上

            40 35 30 25 20 15 10 5 0 -5

            未来几年中国房地产投资增长率预测(%)

            房地产投资增幅有 望回落至15%左右 的合理水平

            ?国家对房地产行业的调控将是一个长期行 为: 目前国内房地产市场正处于积压泡沫的初 期,由于抑制供给在先,所以整体上泡沫 仍在越积越大,但未来两三年国家对房地 产行业的宏观调控将见成效,房价涨幅趋 稳将在居民可支配收入不断增加的情况下 消化高房价;随着我国经济的日益增长, 政府对房价抑制的频率将远多于对房价的 扶持,而只有泡沫较少的市场才可以持续 发展 ?未来几年房地产投资增速将逐步放缓到15% 左右: 从发展过程来看,本轮房地产热从98年开 始,已经持续了7年;未来几年,在政府持 续的宏观调控下,30%以上的行业增速不可 能持续,行业必将回落至合理的水平,预 计房地产行业的合理增速将维持在1-2倍的 GDP水平,未来几年房地产投资增速将放缓 到15%左右

            15%左右的长期合理增幅

            1997

            1998

            1999

            2000

            2001

            2002

            2003

            2004

            2005 2006E 2007E 2008E 2009E

            数据来源:中国国际金融公司、北大纵横分析
            —7—

            行业利润率分析:受益于房价快速上涨和土地储备成本相对较低,近两年 房地产行业盈利水平稳步提高,净利润率在12-18%左右
            近两年上市公司主营业务利润率普遍在25%左右
            40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 29.22% 23.67% 22.13% 20.01% 38.40%

            近两年上市公司销售净利润率稳步提高,为12%-18%
            20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%

            万科

            招商地产

            金地 15.9%

            18.4% 16.6% 11.6%

            14.2% 8.4% 6.3% 11.0% 8.5% 6.8% 10.4% 7.8%

            12.8%

            万科

            招商局

            金地
            2004年

            北京城建
            2005年

            陆家嘴

            0%

            2002

            2003

            2004

            2005

            2006中

            北京市房地产开发企业净利润情况(%) 项目 利润/房价 二环内 18.76 二三环间 三四环间 四五环间 平均值 20.35 14.51 14.61 17.06 ?房地产开发利润较高

            说明
            - 从近两年国内情况来看,大多数城市房地产企业利润 率普遍在15%以上,中高档房地产高达30%~40%,远高 于其它行业的盈利水平

            利润/总成 本

            23.09

            25.55

            16.97

            17.11

            20.68

            - 驱动因素:较高的房地产行业净利润率来自快速上涨 的房价,另一方面这些开发用地很多还是03年以前的 协议转让土地,成本相对较低

            数据来源:国土资源部,上海证券报
            —8—

            行业利润率预测:未来房地产行业销售净利润率将回归到8%左右的理性 水平,缺乏土地储备的房地产企业利润将低于行业水平

            历史房地产行业销售净利润及调控后净利润率预测(%)
            20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 2002 2003 2004 2005 2006E 2007E 2008E 2009E 2010E
            房价高速增长 ,而03年左右 协议获取土地 成本较低,在 后3年逐步入市 房价增幅回归5%的稳定 增长水平,03年协议获 取土地逐渐消化和减少 ,招拍挂导致成本上升 ,房地产行业净利润率 将逐步回归理性

            说明
            ?房地产行业驱动因素 - 价格增幅回归理性:随着宏观调控效果 逐步显现、市场走向成熟,房地产价格 增幅开始快速回落至5%的稳定增长水平 - 土地成本上升:随着国务院及各部委对 土地管理严格规范、土地成本快速走高、 03年以来协议转让低成本土地储备日益 减少,相关部委强化税收征管,房地产 行业盈利空间逐步下降至8%左右的行业 理性水平 - 对不同企业的影响:没有土地储备的企 业净利润率将低于行业平均水平 ?与国外对比:从国际情况来看,国际上房产 商和地产商是分开的,房产开发商的平均利润 一般在5%左右;随着WTO保护期结束和对外资 全面放开,行业利润率将逐步与国外接轨

            数据来源:中国证券报社,北大纵横分析
            —9—

            竞争分析:国内房地产市场集中度逐年提高,表明行业加速集中,竞争 日趋激烈

            百强房地产企业在全国所占的市场份额
            20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

            前十强企业的销售总额及全国市场份额
            800 700

            18.06% 13.49% 8.43%

            4.65%

            4.87% 505.46

            5.20% 686.62

            6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

            600 500 400 300 200 100 0

            356.79

            2003

            2004 全国市场份额

            2005

            2003

            2004 销售额(亿元)

            2005 占全国份额(%)

            ? 研究显示,中国房地产行业资源开始逐渐向大型房地产企业集中:百强企业2005年实现销售额2384亿 元,占全国市场份额的18.06%;比2004年的13.49%、2003年的8.43%,有较大幅度上升。在百强中, 综合实力排名前10位的企业去年实现销售额686.62亿元,占全国市场份额的5.2%,分别较2004年、 2003年增长了35.84%、 92.45%,市场份额呈现逐年递增的趋势

            数据来源:中国房地产TOP10研究组、北大纵横分析
            — 10 —

            关键成功因素:外部环境的变化要求房地产企业具有较高的融资能力、 土地获取能力、产品研发能力和内部管理能力
            行业关键成功因素
            ? 土地公开交易大势所趋 ? 宏观经济持续增长

            ?资金融通/运作能力 ? 资金需求大增
            ?土地获取能力 ?产品研发能力 ?内部管理能力

            ? 成本增长,利润率下降

            ? 客户议价能力增强

            ? 行业内兼并/合作加速

            — 11 —

            标杆企业借鉴:中海、华侨城、保利、中远四家标杆地产企业的成功对 三九地产发展的启示
            对三九地产的启示 ? 要增强异地土地获取能力:05年华侨城土地储备量近 600万平米,保利土地储备量近1300万平米,基本能保 障企业未来3-5年的持续发展 ? 要强化资金融通和运作能力:房地产行业的特点决定 了资金的重要性,而保利近3年来快速膨胀即得益于 强有力的资金保障 ? 要加强品牌建设:华侨城通过“旅游+地产”的品牌 影响力带动双业的共同发展,而中海则不断运用其品 牌形象和影响力获取市场机会 ? 要建立规范化、专业化的开发运营模式:无论是华侨 城的“旅游+地产”模式还是中海的“品牌+精品” 模式,其核心都是建立在一套规范化、专业化的开发 运营模式基础上 ? 要关注客户需求和产品品质:以中海为典范,标杆企 业开发项目多定位于中高端产品,对客户需求及产品 品质极其关注,通过打造精品提升品牌形象及影响力 ? 要建立人力资源管理体系和专业人才团队:以保利为 代表,标杆企业建立了一支高效的人才团队,并形成 了一套完整的激励机制,支撑了业务的高速发展 ? 要实现跨区域发展:深圳的中海和华侨城、广州的保 利、北京的中远,标杆企业都在各自基地的基础上进 行跨区域发展,实现持续快速增长
            — 12 —

            建立规范化、专 业化的开发运营 模式 强化资金融通 和运作 增强异地土地获 取能力

            标杆借鉴
            建立人力资源管 理体系和专业 人才团队 加强品牌建设 关注客户需求和 产品品质

            内部资源能力评估:三九地产具备一定的业务能力、实物资源和隐形资 源,但与自身战略发展要求和行业领先企业相比,还存在很大差距
            三九地产资源能力评估
            ? 过去两年的毛利率达到行 业平均水平 ? 业务规模、利润水平、资 产规模有限 ? 现阶段缺乏大规模资金的 融资能力 ? 在集团层面形成了强有力的 领导和决策核心 ? 尚未建立支持战略实现、专 业分工的组织平台 ? 大量的土地储备 ? 绝大部分存量土地资源需在政 策上支持,方能成为可开发项 目 ? 缺乏近1-2年可直接作为项目 开发的土地资源 ? 具备央企背景和药业强大的 品牌支持 ? 需要进一步提升项目的整体 策划、运作、管理能力,形 成专业化的开发运营模式 ? 三九品牌仅作为医药品牌, 作为地产品牌尚未建立

            财务资源

            实物资源

            人力资源

            隐形资源

            ? 人力资源管理体系有待完善
            ? 缺乏复合型、技术型人才

            说明:黑色字体表示已具备的资源和能力,蓝色字体为三九地产需要进一步强化的资源或能力

            — 13 —

            综合分析内外部环境表明:三九地产的机遇和威胁并存,虽然已经具备了 一定的发展基础,但与自身战略发展要求和领先企业相比存在较大差距
            1

            机遇(Opportunity)
            ? 中国经济将稳定增长,城市化率不断提升,居民收 入增加,住房需求的数量和质量均逐步上升 ? 同比美国、香港等成熟市场,房地产行业集中度不 高,对市场参与主体都存在做大做强的机会 ? 国家宏观调控使得行业更加规范,运营/管理能力强 的企业将更具优势 ? 国内金融产品创新、国外资金加速进入,为房地产 企业拓宽融资渠道/满足资金需求带来机遇

            优势(Strength)
            ? 具有丰富的土地资源 ? 具有良好的央企背景和药业品牌 ? 在集团层面搭建了核心领导班子,已 初步形成一支具备专业能力的人才队 伍 ? 积累了多个项目的房产开发经验

            劣势(Weakness)

            2

            SWOT分析

            ? 在区域市场,建立了一定的影响力
            4

            威胁(Threats)
            ? 国家宏观调控使得未来土地交易完全市场化, 加大了资金投入压力,提高了进入门槛,也将 加速各地房地产市场的整合 ? 国内许多大型地产企业跨区域扩张,成为三九 在全国各地的强大竞争对手 ? 房地产行业利润率水平使得大规模投资者继续 进入,竞争加剧 ? 买方时代到来,客户具有更强的议价能力

            ? 绝大部分存量土地转化为可开发资源 还需完善相关手续,需要争取政府的 政策支持,并可能延缓开发进度 ? 全国性的地产品牌影响力尚未建立 ? 达到专业分工,能支持战略实现的组 织平台和业务模式尚未建立 ? 能有效的人才选拔、培养、激励机制 尚未建立 ? 间接融资能力受到现有资产规模和较 高的资产负债率限制
            3

            — 14 —

            内外部环境变化要求三九采取如下战略举措,并快速建立战略支撑体系
            SO ? 充分挖掘存量资产,确定可开发项目,增 强自身盈利能力 ? 加快发展速度,实现跨区域发展 ? 拓展融资渠道,打造地产品牌 ST

            统筹规划,盘活存量资产,确立可开发项目

            从外部渠道寻找新开发项目,实现在全国市场的战略布局

            ? 加快全国性战略布局,实现跨区域发展 ? 借助集团品牌优势,采取联盟方式加速地 产发展

            采取战略联盟、项目合作等多种方式,加速业务发展 以项目开发为基础,塑造规范化、专业化的开发运营模式

            WO ? 快速整合内部资源,打造地产统一平台 ? 积极落实新开发项目,确立全国战略布局 ? 强化与外部资源的合作,提高自身竞争力, 打造知名地产品牌 ? 建立高效的人力资源管理体系 WT ? 拓展融资渠道 ? 加快形成项目开发运营模式,打造企业核 心竞争力,培育土地获取和资金运筹能力 ? 加强对竞争对手和客户需求等内外部环境 变化研究

            整合资源,搭建地产统一组织平台, 为业务发展提供保障

            建立人力资源管理体系,打造专业化核心团队

            拓展融资渠道,支持业务发展

            以品牌规划指导项目运作,塑造三九地产品牌

            图例说明:

            战略举措

            支撑体系
            — 15 —

            报告提纲

            一、战略分析综述 二、房地产业务在集团中的定位 三、房地产业务定位与战略目标 四、战略举措

            五、战略支撑体系

            — 16 —

            经过前一段时间的运作,三九集团的债务重组进入最后阶段,加快企业 的发展成为新的工作重心
            三九集团发展的四个阶段
            2004-2006 1992-2004 1985-1992 创业、发展 1985年南方制药 厂筹建,起步为 500万借款和三 九胃泰冲剂、壮 骨关节丸、正天 丸等3个科研成 果;到1991年底 三九的销售收入 达6.39亿元 发展、困境 1992年,三九集团 正式成立,98、99 年三九集团连续蝉 联制药企业销售收 入、利润总额、利 税总额三项主要经 济指标全国第一, 成为“中国制药之 王”,并走上多元 化扩张之路,多种 原因使得三九陷入 困境 孙晓民就任三九集 团总经理 ,三九 集团开始涅磐,进 行资产债务重组, 主辅业分离,规范 和检查内部财务制 度,逐步脱离困境 重组 2006- 新三九 2006年三九集团债 务重组进入最后阶 段,工作重心转变 到发展上面来,确 立医药、工程和房 地产为集团主业, 转变观念,集中精 力建设新三九

            当前的工作: 把工作重心由 债务重组转变 到企业效益和 发展上来,加 快转变观念, 制定企业发展 战略,促进医 药、工程和房 地产的协调发 展,努力建设 发展能力和核 心竞争力突出 的新三九

            1985

            1992

            2004

            2006

            资料来源:三九集团网站,孙晓民总经理《转移工作重心 加快转变观念 迎接新挑战》
            — 17 —

            从出资人角度看,国资委提出了最终发展30~50家有国际竞争力的央企 集团,要求企业快速做大做强
            央企所面临的形势
            ?加快中央企业的重组和调整,推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关 键领域集中,向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中 ?国资委要求央企必须做到行业的前三名,对不能进入行业前三名的企业将进行重组

            30-50家 国资委 对央企布局 和结构调整 规划 80-100家

            165家
            目前

            扩 大 规 模 、 提 高 效 益

            国资委政策对央企的含义: ? 做大:进入行业前三名,体现 在规模方面,考核的方式是销 售收入 ? 做强:要求央企要有竞争优势, 体现盈利能力方面,考核的方 式是利润

            资料来源:十届全国人大三次会议 国务院 《政府工作报告》,国务院国资委
            — 18 —

            国资委的考核结果也反映了三九集团加快企业的发展步伐,努力提高集 团的销售收入和利润水平的紧迫性
            盈利能力
            ?考核指标:国资委对央企考核目标主要有3项 ,经营收入、利润总额和国有资产保值增值 率 ?按利润排名:国务院国资委统评局的统计报 表显示,2005年度,169家央企有14家出现亏 损。其中,亏损超1亿元的,除彩虹外,还有 南航、电信科研院(-2.614亿元)、三九企业 集团(-1.392亿元)、中房地产集团(-1.022亿 元)。这14家共亏损24.1亿元,三九集团位于 央企最大亏损企业的第四名

            企业规模
            ?资产分布:截至2005年底,169家央企里,资 产总额超过500亿的有48家,在50亿—500亿 元之间的企业有59家,10亿—50亿元之间的 48家,小于10亿元的14家 ?按总资产排名:2005年年末三九集团的总资 产是75.22亿元,按资产规模排名第80-100名 之内 ?按销售收入排名:从2005年销售收入看,三 九集团以59.7亿元排名第97位

            ?考核结果分布:2005年度,按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行考评,央企考 核结果为:A级28家,B级84家,C级48家,D级4家,E级2家 ?对三九集团的要求:在2005年的业绩考核中,三九集团被评为C级,说明三九集团在整体规模 和盈利能力均存在差距,从资产规模看三九集团具备了发展的基础,但需要大力增强企业规模 和提高盈利能力
            资料来源:国务院国资委,三九企业集团
            — 19 —

            目前三九集团在经营规模和盈利能力方面,与领先的中央企业具有明显 的差距
            2005年三九集团与央企平均水平对比(按销售额)
            单位:亿元
            55.8
            59.7 133.2 343.9

            2005年三九集团与央企平均水平对比(按利润)
            单位:亿元

            中国黄金集团(100名) 三九集团(97名) 工艺进出口公司(80名) 机械工业集团(50名)
            675.87
            1193.09 333.21

            3.1 -1.4 0.6 10

            前一百名平均 前五十名平均 总平均

            62.46 116.22
            36.49

            0

            400

            800

            1200

            -10

            30

            70

            说明: ?三九集团2005年销售收入是59.7亿元, 利润为-1.392亿元; ?按照销售收入排列,三九集团排在央企97名,进入收入前一百名;按照利润排列,三九集团处于172家央企的最 后梯队中
            资料来源:国务院国资委统评局,三九集团《2005期末合并报表工作底稿》
            — 20 —

            三九集团要实现快速成长,需从医药,工程和房地产三个主业综合考虑
            特点:行业稳定增长, 利润率高

            医药 板块

            三九集团三大业 务板块
            房地产 板块
            特点:发展速度快,产值 高,利润率较高 建筑工程 板块 特点:行业有一定发 展空间,利润率低

            — 21 —

            首先,医药板块具备了发展的一定基础,行业的盈利能力比较强,未来 将会保持比较稳定的增长
            三九医药板块发展的有利因素:
            三九集团医药板块销售额和利润预测(亿元)
            40 35 30 25 20 15 10 5 0 销售额 利润 21.6 24.5 27.6 35.3 31.2

            17.0

            19.1

            0.6 2003

            2.1 2004

            2.7 2005

            2.7 2006E

            3.6 2007E

            4.1 2008E

            4.6 2009E

            ?行业前景好:经济的发展,国家医疗体系日益健全 ,推动了医药市场发展;药品需求的增加 ?集团重视:三九集团经过前一时期的债务重组,剥 离了不良资产和业务,使得医药板块作为三大主要 业务部板块的地位更清晰,具备良好发展条件 ?品牌基础好:“999”系列产品作为中国知名度较 高的品牌产品,核心品种定位清晰,有较高的品牌 知名度和美誉度 ?营销体系强:三九医药板块较完善的市场营销体系 ,并具备了一定的研发基础

            ?未来的几年中,中成药将保持较快的增长速度13%~15 %,品牌中成药的利润率将保持在13%左右 ?假设三九医药销售额增长率13%、利润率13%,估计到 2009年,三九医药板块的销售收入将达到35.28亿元,销 售净利润会在4.59亿元左右

            三九医药板块发展的制约因素:
            ?打造产品周期长:医药行业特征决定新品的研发 周期比较长,资金投入量巨大 ?医药市场越来越成熟,竞争越来越激烈,产品的 毛利率不断地在降低

            资料来源:三九集团提供,三九医药2004年,2005年年报,中金国际金融研究,银河证券
            — 22 —

            其次,工程业务的成长性比较高,但整个行业的利润率都比较低,对集 团的贡献主要体现在规模方面
            2003-2005年工程类上市公司毛利率及费用构成(%)
            14 12 10 8 6 4 2 0 毛利率 管理费用率 营业费用率 财务费用率 营业利润率 2003 2004 2005

            ?

            行业成长性:2005 年建筑企业增长势

            头良好,全社会固定资产投资增长率
            连续三年突破20%,2005年达到25.7 %。随着政府出台相关政策调整,固 定资产投资增幅将回落到15-20%。建 筑行业的收入增长会在10%~15%之 间,成长空间比较大 ? 行业盈利性:建筑行业上市公司的毛 利率三年来连续走低,三年的净利润 率平均2%左右,整个行业的平均净利 润率不到1% ? 盈利估计:若销售收入增长率按照10 %,净利润增长率按照20%,到2009年 三九集团建筑工程板块的销售收入为 43.2亿元,利润达到1344.1万元

            三九集团建筑工程板块2005年收入及未来收入预测(万元)
            500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

            收入 295084

            利润 324592 357051

            432032 392756 1344 1120 933

            1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

            778 648

            2005

            2006E

            2007E

            2008E

            2009E

            资料来源:三九集团提供,建筑行业上市公司年报,海融证券

            — 23 —

            单凭医药板块和建筑工程板块不足以支持实现三九集团的快速增长
            医药和建筑工程矩阵中的位置 医药和建筑工程市场特征
            市场成长性 医 药 高 中 行业盈利性 较高 低



            建筑工程

            市 场 成 长 性
            利润 4.72

            建筑 工程

            医药

            三九集团(医药+工程)与2005年央企收入和利润比较
            (亿元) 三九集团(医药+工程)(2009年) 工艺美术集团(90名) 煤炭科研总院(66名) 主营业务收入 78.48 84.7 4.7



            行业盈利性



            到2009年,按照预估,三九集团(医药+工程)收入78.48亿,利润4.72亿元,按照 正常的发展模式和发展速度,仅仅依靠医药和建筑工程两大板块,不足以支撑三 九集团超高速的增长

            — 24 —

            战略分析表明:在中国房地产业是一个快速增长的行业,具有广阔发展 的空间,并且整个行业的盈利能力良好
            房地产行业
            1999-2005年中国房地产销售额情况(亿元)
            20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

            全国房地产企业盈利能力较强
            ?历史状况:近两年房地产行业盈利水平提高, 净利润率在12-18%左右,主要受益于房价快速 上涨和土地储备成本相对较低
            ?房地产行业连续三年位居全国最盈利行业榜首 ?2004年房地产上市公司净利润率超过了30%

            年均复合增长 率=35%

            1999

            2000

            2001

            2002

            2003

            2004

            2005

            ?利润率预测:随着国家宏观调控,土地成本和 建筑成本不断的上涨,未来房地产行业销售净 利润率将回归到8%左右的理性水平,缺乏土地 储备的房地产企业利润将低于行业水平

            房地产行业增长速度快,盈利能力较强

            — 25 —

            对比美国房地产行业情况,国内房地产市场集中度仍然很低,说明各个 房地产企业都存在做大做强的机会
            2004年中美房地产十强全国份额对比
            20%
            30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0%

            百强房地产企业在全国所占的市场份额
            18.06% 13.49% 8.43%
            18% 16% 14% 12% 10% 8% 6%

            27.30%

            4.87%
            5.0% 0.0%

            4% 2% 0%

            国内十强企业

            美国十强企业

            2003

            2004 全国市场份额

            2005

            ? 跨区域是美国房地产企业发展壮大的主要途径: 目前美国排名靠前的开发商都是从“海岸到海岸”地突破各 个市场,每年交付的房屋数量超过30000套 ? 跨区域扩张业务是行业集中度提高的必然要求: 在美国头25大住宅市场,10个最大的住宅开发商目前所拥有 的市场份额加起来已经接近42%

            ? 研究显示,中国房地产行业资源开始逐渐向大型房地产企业 集中: 百强企业2005年实现销售额2384亿元,占全国市场份额的 18.06%;比2004年的13.49%、2003年的8.43%,有较大幅度 上升。在百强中,综合实力排名前10位的企业去年实现销售 额686.62亿元,分别较2004年、2003年增长了35.84%、 92.45%,市场份额呈现逐年递增的趋势

            数据来源:中国房地产TOP10研究组、中国房地产报、北大纵横分析
            — 26 —

            保利和中远的发展历程说明了房地产企业可以在短时间内实现快速成长
            2003-2005年保利地产主要业绩指标情况
            100 单位:亿元 80 60 40 20 0 2003年 2004年 主营业务收入 资产总额 2005年 净利润 6.2 0.7 0 18.5 42.2 15.6 1.9 23.6 利润:CAGR=142% 80.2 4.1 5 100 4 80 3 60 39.3 2 40 1 20 0 27.5 0.26 3.1 27.2 0.39 9.7 0.8 0.54 12.9

            1999-2005年中远房地产业绩表现
            单位:亿元 净利润:CAGR= 43.4% 50.4 48.7 85 2.5 2.1 1.1 37.3 50 2 1.5 1 0.5 0

            70

            17.2

            4.3

            0.09 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 总资产 主营业务收入 净利润

            ? 业绩增长分析:2005年保利主营业务收入和净利润额分别为23.6亿 元、4亿元,分别比上年增长51%、115%;2005年保利资产总额 80.2亿元,比上年增长90% ? 在建及开工面积:2005年在建面积超过600万平方米,新开工面积 350万平方米,竣工面积近200万平方米;2006上半年在建面积330 万平方米,新开工面积165万平方米,同比分别增长119%和251%

            ? 业务量快速增长拉动业绩增长:2005年,中远房地产全年共 有开发项目12个,开复工面积达到275万平方米,竣工面积约 50万平方米,主营业务收入超过50亿元人民币,比2004年增 长34.24%,净利润比2004年增长85.4% ? 说明:2004年及2005年总资产、主营收入数据为根据相关资 料保守估计数据

            数据来源:中国房地产TOP10研究组、保利地产招股说明书,2006年中报,保利地产网站
            — 27 —

            从内部看,三九集团的房地产业务板块具备了一定的资源和能力,为快 速发展奠定了基础
            250

            单位:万平米
            200

            具备一定的土地资源
            769.26

            861.31
            150

            16.81

            100

            土地构成:三九集团共有可支配土地 861.31万平米,其中可改造开发的 16.81万平米,需完善手续的有769.26 万平米(含大龙建康城764万平米),需 进一步分析的用地64.19万平米
            64.19 11.05

            50

            0

            集团可支配

            可改造开发

            需完善手续

            需进一步分析

            工业用房产

            一支稳定的队伍和运作开发平台 ? 在集团层面建立了核心管理团队 ? 在成都和深圳积累了一定的政府资源和客户 资源 ? 培养了一支熟悉业务的人才队伍并将于近期 提升为二级开发资质 ? 具有一定的区域性品牌影响力

            积累一定开发经验和业绩

            开工时间 三九雅园 圣安卓花园 铜锣湾广场 圣安卓国际公寓 麓山国际社区 1998年 2000年 2002年 2003年 2004年

            项目类型 多层住宅 高层 商住楼 小高层公寓 高档别墅

            项目面积 15405m2 40283m2 20978m2 15564m2 23776m2

            三九花园(沙河)
            资料来源:成都三九投资管理有限公司,北大纵横分析

            2006年

            高层住宅

            130930m2
            — 28 —

            大力发展房地产不仅可在短期内快速提高三九集团的销售收入和利润; 并且能够与医药板块和建筑工程板块形成战略协同

            医药板块可以对房地产板块提 供资金支持和品牌支持

            建筑工程板块对房地产板块提 供施工支持

            医药板块

            房地产板块

            建筑工程板块

            健康房地产的概念有利于促进 医药板块业务和品牌的提升

            房地产的发展带动建筑工程板 块的发展

            — 29 —

            因此,三九集团应该将房地产作为未来的重点投入和发展的主要业务, 力争在3~5年内使房地产主业成为集团主要利润来源之一



            房地产 业务

            三九集团应该将房地产业务作为未来的 医药

            市 场 成 长 性

            建筑 工程

            重点投入和发展的模块之一,力争在
            3~5年内使房地产主业成为集团主要利 润来源之一



            行业盈利性



            平稳阶段
            快速上升阶段 起步阶段 萎缩阶段

            — 30 —

            报告提纲

            一、战略分析综述 二、房地产业务在集团中的定位 三、房地产业务定位与战略目标 四、战略举措

            五、战略支撑体系

            — 31 —

            现阶段北京等中心城市呈现出多种房地产业务运营模式并存发展的格局
            辅助业务 价值链

            行业主业务 价值链

            地产开发
            地产开发模式

            中介服务(评估、经纪、定制等) 房地产金融 物业持有 物业管理 房产开发 物业经营
            房产开发模式 物业经营模式

            ? 土地出让为主,结合金融、贸易 ? 产品单一化,在不同城市迅速复制,如 ? 以物业经营专业能力突出而著称,并 配合战略合作者来收取租金回报 , 、商业地产开发,如:陆家嘴、 :万科 如:第一太平洋戴维斯 金融街 ? 在单一城市的多个区域做多种产品,多 ? 混合的物业出租经营,以收取租金为 ? 开发工业区土地,如:天津工业 是大型国有企业,如:华润置地 主,如:中国国贸 区 ? 在少数高端城市开发高端产品,以较少 ? 开发和物业出租经营混合,如:万达 的项目赢得较高利润,如:万通 集团,香港新世界 ? 小城镇开发模式,如:浙江广厦、新奥 置业 房地产服务模式 ? 中介经纪及评估,如:国内公司伟业顾问、上海同策,外资公司二十一世纪不动产 ? 定制服务,以房屋定制和项目管理收取服务费,如:日本大和房屋,万通也开始尝试 金融投资模式

            ? 房地产信托,如:金信信托
            ? 房地产基金,如:精瑞基金、凯德置地

            — 32 —

            上述业务运营模式分析中主要名词的具体定义
            房产开发: 住宅开发: 办公开发: 在熟地基础上,完成房屋建设并实现利润。 以居住房屋建筑为主的房产项目开发。 以办公建筑为主的房产项目开发。

            商业开发: 以商业建筑为主的房产项目开发。 地产开发: 金融投资: 物业管理: 物业经营: 中介代理: 通过土地一级开发获取土地开发利润。 以股份或债权投资项目,获取投资回报的业务模式。 对房产进行物理的维护及为用户提供服务,即传统的物业管理。 经营物业以获得租金等收益。 以房产销售代理为主的中介服务商。

            — 33 —

            地产开发商主要依据宏观背景,通过整体规划、完善基础设施和注入内 涵来提升地块价值,实现土地增值
            地块综合素质的构成 宏观定位 区域规划

            一般因素
            区域因素

            影响该地块所在的城镇的 总体水平的社会、经济、 政策和国际因素。

            城市竞争力

            基础设施
            内涵注入 个别因素 一般因素

            影响城镇内部区域之间地 价水平的城镇繁华程度及 区域在城市中的位置、交 通条件、基础设施及公共 设施水平、区域环境条件、 土地使用限制和自然条件 等

            区域优势

            土 地 增 值

            与宗地直接相关的自然条 件、市政设施条件、宗地 形状、深度、宽度、使用 限制和宗地临街条件等。

            品牌形象

            — 34 —

            房产开发型和物业持有型是多数国内房地产企业的运营模式

            ?房产开发型

            - 土地投资决策和规划设计阶段的增值幅度最大:在各价值环节中 ,土地储备环节最为关键,企业必须自己拥有,其它环节原则上 均可以选择外包; - 资源整合要求高:由于环节比较多,对组织资源的依赖高于其它 盈利模式,需要投入相对较高素质的人力资源,进行项目管理

            ?物业持有型

            - 占有财务资源多,需要极强大的资金实力和筹资能力,同时持有 物业的数量、结构需要保持一个合理的比例; - 该种模式提高了企业的可持续发展能力,不会因为缺乏土地而中 断业务; - 这种模式对组织资源和管理团队的要求不高,可以在更广阔的范 围内选择投资持有对象; - 增值主要来源于优质投资物业的长期投资增值(包括土地增值) ;投资决策和土地获取两个环节最为关键,其它环节可以选择外 包。

            ?由于一级土地 资源的垄断性, 使得地产开发型、 基于地产开发的 综合开发型的进 入门槛很高,对 企业实力和关系 资源要求高。 ?金融投资型在 国内刚刚起步, 没有成为当前的 主要模式。

            — 35 —

            国内房地产业的领先者开始实施战略转型,尝试各种投资方式,力图把 握产业升级的先机
            - 2002年底,提出了经营模式转型,从“香港模式”向“美国模式”转变; - 2003年,开始由全能的开发商向专业的房地产投资公司转型,成立了住宅、 商用物业业务、土地经营 和定制服务四个事业部,与天津泰达进行深度合作; - 其市场目标是成为一个具有国际影响的专业房地产投资商,到2012年资产规模总额达到500亿元。 - 通过上市融资、发行可转债、利用信托资金、与外资合作等方式,拓宽融资渠道、调整融资结构; - 通过收购做大规模,效仿美国Pulte Homes公司,欲成为专业房地产投资商和运营管理商的意图日益 明显 。(Pulte Homes,以房地产投资商的身份,采取收购兼并的方式做大规模,巩固市场占有率 ;目前该公司在美国市场的占有率约为5.3%,而美国前10名地产商的市场占有率为27%。) - 参与金信双龙房地产信托计划是其向投资商转变的尝试; - 与摩根士丹利等联手参与银行不良资产的操作,体现了其将多年积累的房地产开发经验、管理经验 运用到存量物业的管理和再开发,向运营管理商转变的思路。

            万通

            万科

            金地

            ? 运营模式变革的核心,是行业价值链的重心将由土地运营向金融运作转变,并且将推动现有的开发商裂变成投资商 +建造商+中介商+运营商的模式,专业化程度进一步提高,向美国等发达国家的房地产经营模式靠近。 ? 房地产企业将出现分化,一些正在探索多种融资渠道的公司可能由房地产开发商转型为专业房地产投资商和运营管 理商,还有一部分公司将转变为具有品牌的建造商,成为开发各环节的组织者。 ? 同时大型投资商、信托资金及海外房地产基金将介入房地产行业,颠覆传统的房地产产业链;20多年来中国长期处 于价值链上游的开发商将被迫将垄断利润与新的参与者分享。

            — 36 —

            金融投资型是一种高起点进入房地产行业的模式,注重资产增值和现金 回报

            价 值 链

            拟投资 项目研究

            投资 分析

            投资 洽谈

            签订 契约

            开发 监控

            财务 监控 投资管理阶段

            投资 回收

            投资分析阶段

            投资确定阶段

            ? 金融投资型价值链的特点是投资于房地产项目,只派出有限的管理人员(如财务人员等),着眼于获 取投资收益的盈利模式; ? 这种模式大大节省组织资源,从资本角度,通过开发外包、经营管理外包实现增值,注重资产增值与 现金回收; ? 盈利来源贯穿了产业链各环节,既有短期参与开发、销售回收投资,也有长期租金收入,总体盈利丰 厚; ? 主价值链上的投资分析、投资决策和投资管理等各个价值链环节都是关键环节,都需要企业具备相应 的能力,同时需要企业具备相应的投资组合能力和风险控制能力

            — 37 —

            根据在房地产价值链中所占环节的不同,房地产开发企业的价值链组合 分为五种情况,相应形成五种商业模式
            土地获取 土地开发 市场研究 地产开发模式 (如陆家嘴) 房产开发模式 (如万科) 产品定位 投资决策 规划设计 建筑施工 营销 物业管理 物业出租

            物业持有模式 (如万达商业)

            金融投资模式 (如嘉德置地)

            投资项目研究

            投资决策

            投资洽谈/签约

            项目开发监控/财 务监控

            投资回收

            房地产服务模式 (如伟业顾问)

            获取房源

            房产评估

            客户开发

            促成交易

            售后服务

            — 38 —

            前四种商业模式都具有不同的盈利方式、关键能力和特点
            名称 地产开发 模式 盈利模式 通过获得大面积土地的开发权, 进行土地整理后转让,获得土地 出让收益 通过投资决策获得一定的土地溢 价;并通过专业化的规划设计/建 造和物业管理,获得房屋销售和 物业费收益 在建好住宅/商业物业后,通过招 商和服务获得高租金 典型案例 关键能力 ? 自有土地资源 ? 土地获取能力 ? 政府公关能力 ? 土地研究/投资决策 ? 规划设计/质量控制 ? 物业管理能力 特点 ? 获利容易,但需要掌控大量 的土地资源,资源耗尽则无 以为继 ? 环节比较多,对组织资源的 依赖高于其它盈利模式,需 要投入相对多的人力资源

            1

            ?陆家嘴

            2

            房产开发 模式

            ?万科

            3

            物业持有 模式

            ?万 达 商 业 地产 ?国贸

            ? ? ? ?

            土地研究/投资决策 规划设计/质量控制 招商/服务能力 资金实力

            ? 降低了开发企业的持续发展 风险 ;但占有较多财务资 源,需要极强的资金融通能 力
            ? 只派出有限管理人员,着眼 于获取投资收益,节省组织 资源;但对业务掌控力不强 ,且需要极强的资本实力和 投资管理能力

            4

            金融投资 模式

            选择投资项目,进行投资项目管 理,最终获得投资收益

            ?嘉德置地 ?摩 根 士 丹 利

            ? 投资项目评估能力 ? 投资管理能力

            — 39 —

            根据每种商业模式的盈利方式与三九地产现有资源能力匹配度,确定三 九地产业务定位:以房产开发为主,在具备资源条件时,开展地产开发 和物业持有经营

            名称

            关键能力要求
            ? 自有土地资源 ? 土地获取能力 ? 政府公关能力

            三九地产资源能力特点
            + 具有较强的政府关系和资源 + 具有较强的土地开发能力 - 相比金融街、陆家嘴等政府 授权开发机构,三九自有土 地资源比较有限 + 具有大量的土地资源 ,在完 善相关手续后即可投入开发 + 具有较强的项目开发能力, 已开发多个项目 + 具有较强的央企背景和集团 品牌基础 + 以集团自有酒店写字楼等物 业为基础,具有一定的物业 经营能力 - 财务资源有限,不可能大量 投资持有型物业 - 财务资源有限 - 没有对外部项目的投资管理 经历

            匹配度

            1

            地产开发 模式

            三九地产业务定位:
            ? 以房产开发为主 ? 在具备资源条件时, 开展地产开发和物业 持有经营

            2

            房产开发 模式

            ? 土地研究/投资决策 ? 规划设计/质量控制 ? 物业管理能力

            3

            物业持有 模式

            ? ? ? ?

            土地研究/投资决策 规划设计/质量控制 招商/服务能力 资金实力

            4

            金融投资 模式

            ? 投资项目评估能力 ? 投资管理能力

            图例说明:匹配程度从高到低顺序排列
            — 40 —

            再结合SWOT分析,确定三九地产业务的战略定位

            盘活存量资产,同时从外部寻找新项目,加速地产业务 发展,三至五年内成为集团的主要利润来源之一; 以房产开发为重点,选择性开展土地开发和物业持有经 营,培育核心竞争力,成为“国内最有价值的健康地产品牌”。

            — 41 —

            三年战略目标:三九地产2009年目标销售收入12.5亿元,利润总额1.5亿 元,净利润1亿元
            行业发展趋势和标杆企业发展借鉴: ?2002年以来,中国房地产业保持近30%的平均增 ? 国资委要求央企快速做大做强,主业进入行业 速,百强企业的增长更快,销售额增长率超过60% 前三名,并按年度考核主营业务收入、利润等 ?未来几年房地产业仍将稳定增长,销售额增 ? 集团《转移工作中心,加速观 长超过15%,但行业净利润率下降至8%左右 点转变,迎接新挑战》报告: ? 保利:2003年到2005年的销售额 力争在三至五年内,使房地产 2009年三九地产销售收 和净利润增长率高达95%和124% 业成为集团主要利润来源之一 ,三年销售额分别为6.2亿, 入12.5亿元,利润总额 ? 集团其它业务板块:09年医药 15.6亿和32.6亿元,净利润为 板块目标销售收入31亿,净利 0.7亿,1.9亿,4.1亿元 1.5亿元,净利润1亿元 润4.3亿 国资委和集团要求:

            三九地产自身分析:
            ?2004-2005两年主营业务收入3400万,净利润904万 ?三九地产应该超过业界先进企业的增长速度,才能赶上行 业发展步伐

            — 42 —

            五年战略目标:三九地产2011年目标销售收入70亿元,利润总额8.4亿元 ,净利润5.6亿元,并至少达到以下五个指标
            房地产开发主营业 务达到相当规模

            ? 2011年房地产主营业务年销售收入达到70亿元

            具有较强的盈利能 力 土地储备丰富,具 有强大的持续发展 后劲

            ? 销售净利润率达到8%,净利润5.6亿元,利润总额8.4亿元

            ? 2011年三九地产新增可开发土地达25.8亿元 ? 具有较强应对区域市场风险的能力

            形成全国战略布局

            ? 立足深圳、成都、北京、天津、上海等核心城市,形成全国布局

            形成核心竞争力、 具有全国影响力的 地产品牌

            ? 公司地产业务形成规范化、专业化的开发运营模式,品牌具备广 泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度

            — 43 —

            五年战略指标制定的外部依据
            ? 2005年三大区域的房地产百强企业共实现销售额1883.42亿元,按照20%的增 长水平,预计2011年百强平均销售额为56亿元 ? 按照华侨城战略规划,华侨城地产2010年的销售收入目标为53亿元注1 ? 房地产百强企业2003~2005年3年平均销售利润率为17.4%,随着宏观调控政 策的逐步落实,预计房价增幅放缓,行业销售利润率水平下降到8% ? 从房地产百强企业的净利润看,2005年净利润超过10亿元有中海、万科、合 生创展3家注2,5-10亿元有3家,1-5亿元有52家,低于1亿元有42家 ? 2005年房地产百强企业平均储备土地面积402.1万平方米,土地储备面积超过 1000万平方米的企业有9家

            主营业务收入

            盈利能力

            土地储备

            ? 以保利为例,2005 年底土地储备1290万平方米,新开工面积350万平方米, 按照这种速度可维持3-4年的持续开发
            ? 中海地产、保利地产等都已摆脱了地域性的限制,目前业务已拓展到全国10 多个城市

            地域扩张

            强势品牌

            ? 中海地产、华侨城等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度、美誉度 和顾客忠诚度

            注1:如果华侨城2011年增长率与十一五期间相同,则2011年销售收入66亿,净利润8.9亿 注2:在国务院发展研究中心等发布的《2006中国房地产百强企业》报告中,05年保利地产净利润超过10亿; 但在经过会计师事务所审计的保利年报披露05年净利润为4.1亿元,本报告以后者为准
            — 44 —

            五年战略规划分三个阶段:一年奠定基础,两年战略布局,两年快速发 展
            2011年销售收入70 亿元,利润总额 8.4亿元,净利润 5.6亿元
            第三阶段:2010-2011年 跨区提速,规模扩张

            2009年目标销售 收入12.5亿元, 利润总额1.5亿元, 净利润1亿元
            第二阶段:2008-2009年 项目运营,打造模式,战略布局 第一阶段:2007年 盘活存量资产,搭建地产组织平台和业 务开发体系

            加大异地目标市场的土地储备, 加速跨区域发展 着力强化资本运作和品牌建设, 保障跨区域发展需要 形成支撑多项目高效开发的核 心竞争力

            加速深圳本地关键项目建设, 确保获得预期收益 利用现有在建项目,提升品牌, 形成规范化、专业化的开发模 式 加速异地项目开发,并加强对 目标市场研究和进入,实现全 国战略布局

            在集团层面整合房地产业务,搭 建地产统一平台,建立管理体系 盘活存量土地资源,确立可开发 项目,落实项目合作伙伴和开发 计划 确保在开发项目的有效推进

            — 45 —

            五年战略目标年度分解
            2007年?2011年销售额目标分解
            80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2007 2008 2009 2010 2011 4.2 12.5 40

            2007年?2011年利润目标分解
            70
            9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 2007 5.6

            销售额(亿元)

            利润总额

            净利润(亿元)

            8.4

            4.8
            3.2

            1.49 0.3 -0.1
            1 0.2 2009 2010 2011

            2008

            说明: ? 2008-2011销售额目标和利润目标年均增长率 为155%和205% ? 存量资产盘活与新开发项目落实,成为快速发 展的支撑
            销售额(亿元) 利润总额(亿元) 净利润(亿元)

            2007 0 -0.1 -0.1

            2008 4.2 0.3 0.2

            2009 12.5 1.5 1.0

            2010 40 4.8 3.2

            2011 70 8.4 5.6

            — 46 —

            报告提纲

            一、战略分析综述 二、房地产业务在集团中的定位 三、房地产业务定位与战略目标 四、战略举措

            五、战略支撑体系

            — 47 —

            战略举措1:统筹规划,盘活存量资产,确立可 开发项目

            — 48 —

            从外部宏观环境看,宏观调控使得房地产企业资金压力大增,迫切需要 企业增强资金实力,确保盈利水平

            信贷

            ? 信贷紧缩 ? 上调资本金比例 ? 加息

            ? 房地产企业资金需 求加大 ? 资金成本增大

            ? 国家亲民政策,限 制野蛮搬迁
            ? 停止协议转让,土 地招拍挂 ? 清理园区用地 ? 暂停农转非用地 土地

            ? 资金压力大增、 面临资金链断 裂的危机 ? 房地产开发成 本提高、利润 下降

            ? 搬迁成本加大 ? 地价上升,原来在 土地环节获取的利 润大幅减少 ? 关系拿地趋于困难

            ? 需要房地产企 业增强资金实 力,确保盈利 水平

            — 49 —

            从行业发展趋势来看,行业利润水平的降低和集中度的提高要求房地产 企业要注重确保盈利水平

            行业利润水 平降低

            - 受到国家宏观调控政策的影响,未来几年房地产行业的增长速度将趋缓,行 业平均利润率将有所降低,客观的要求房地产企业的发展从关注规模转到关 注利润上来

            行业集中度 提高

            - 市场竞争的加剧和行业整合的加快,必然出现优胜劣汰,部分资金实力不足 ,管理水平不高,运作能力不强,不能根据市场的变化及时调整,没有适合 消费者需要的后续项目的开发商必然会逐渐被市场淘汰,从短期来看,这是 一个痛苦的过程,但是却有利于整个房地产行业的健康、持续发展 - 近年来,美国房地产行业的集中程度出现明显上升,大企业市场占有率不断 提高,强者恒强的定律不断得到验证。中国的房地产企业正开始经历这一过 程,从05年的万科收购南都到最近的路劲基建收购顺驰,都证明房地产企业 必须注重打造核心能力、注重发展质量和利润获取

            房地产企业要 注重提高自身 资金实力,确 保盈利水平

            典型案例

            - 顺驰:一味的追求“规模和速度”而忽视了“稳健和利润”,导致资金链出 现了严重的问题,9月被香港的路劲基建以12亿元的超低价收购55%的股权 - 中海:牺牲规模要利润,2005年5月将旗下的工程业务全部出售,确保房地 产业务盈利水平的提高,销售额虽略有下降,但利润额比上年增长了96%

            — 50 —

            从三九地产发展看,确保开发项目收入和盈利水平可以一定程度缓解自 身业务快速发展对大量资金投入的需求,增强资本实力,降低财务风险
            公司抗风 险能力较 差

            三九地产2005年资产负债 率
            (单位:百万元)
            所有者权 益 52.8 负债 155.9

            2005年三九地产与保利、 华侨城资产情况对比
            单位:亿元

            ? 三九地产05年底资产 负 债 率 达 到 74.7% , 高 于 房 地 产 行 业 63.35%的平均水平( 数据来源:中国证券 报) ? 资产负债率高,加大 了财务成本

            100 80 60 40 20 0

            80.2 57.9

            68.1 22.3

            2.08 总资产

            0.53 净资产 三九 保利 华侨城

            三九地产资本实力 明显不足

            确保开发项目 收入和盈利水 平

            ? 对自身的好处:
            ? 缓解未来资金需求压力 ? 增强自身资本实力 ? 降低公司财务风险

            ? 对集团公司好处:
            ? 实现“房地产业务成为主要利润来源之一”的战略要求

            — 51 —

            盘点存量资产,对存量土地分类,确定四个未来可开发777.058万平米的 土地资源,其它为持有物业资源和还需进一步盘点的资源
            类别 资产 成都阳光绿洲项目 银湖项目 可开发土地资 源 天津项目 大龙项目 深圳三九大酒店 持有物业资源 深圳帝王居 需进一步盘点 和完善手续的 资源 合计 王府井物业等 4.2 81.74 零散分布于深圳、广州、北京等 城市 宗地面积 (万平米) 2.778 9.6 0.68 现状 正在开发 生产、生活、办公用地,待工业 园新厂建成搬迁后可开发 工厂、工业用地 工程暂停,还需争取政策支持 建议策略 做好营销策划、质量管理和成本控制 加强整体策划和项目研究 进一步落实项目转可开发的系列手续 努力争取获得国家及地方政策支持 加强管理,尽快解决各种纠纷,提高现 有业务的盈利水平,为房地产业务的发 展提供稳定现金流支持 通过地块清理评估开发价值,对重点地 块完善手续、明确定位等方式加快转化 ,进一步深入盘活存量资产

            764 1.09

            正常经营,但存在较多纠纷和历 史遗留问题,影响了收益

            864.088

            按目前掌握信息测算,三九地产可开发用地面积合计为777.058万平米

            — 52 —

            如能获得国家政策的充分支持,三九地产盘活的4项存量项目,未来几年 存在一定的发展基础
            银湖、大龙、成都和天津四个项目开发收入利润预测
            50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 2007 2008 46 8 7 6
            5.52 4.8 3.68 3.59 2.48 3.68 3.2

            单位:亿元
            36.5 30
            5.38

            40

            5 4 3 2 1

            4.2
            0.3

            1.65

            未来销售收入、 利润都有较大增 长,存在一定的 发展基础

            0.24

            0 2010 2011 2012 2013

            2009

            销售额

            利润总额

            净利润

            单位:亿元 2011年 36.5 5.38 合计 72.35 9.60

            2006年 一、主营收入 二、利润总额 三、现金流规划 1、借款/投入 2、预售收入 3、支出 4、现金流 5、归还贷款 6、累计现金流 0.5

            2007年

            2008年 4.2 0.3

            2009年 1.65 0.24

            2010年 30 3.68

            5 4 2.7 1.3 0.5 0.8 1.2 8.8 -2.6 0 -1.8 -2.16 10.65 10.46 0.19 29 18 11 5 3.84 22.82 47.5 28.52 18.98

            5.50 92.35 68.48

            未来发展需要 大量的资金投 入做保障,一 部分可以通过 自有项目开发 周转滚动投入 ,还有部分需 通过集团投入 及融资方式获 得

            5.50 23.37
            — 53 —

            战略举措2:从外部渠道寻找新开发项目,实现 在全国市场的战略布局

            — 54 —

            仅定位在盘活存量资源,销售收入和利润不足以实现战略目标,且无法 支撑品牌和开发运营模式的形成
            仅盘活存量项目不足以实现销售额战略目标
            单位:亿元
            80 70 60 50 40 30 20 10 0 2007 2008 2009

            仅盘活存量项目不足以实现利润战略目标
            9

            单位:亿元

            8.4
            3.02

            70
            33.5

            8 7 6 5 4 3

            40
            10

            4.8
            1.12

            12.5
            0 4.2 30 10.85 1.65
            2010

            36.5

            2 1 0 0 2007 0.3 2008

            1.5
            1.26 0.24 2009

            5.38 3.68

            2011

            存量项目销售额

            销售额目标差额

            2010

            2011

            存量项目利润总额

            利润目标差额

            仅盘活存量项目 不足以支撑品牌 和开发运营模式 目标

            ? 品牌:目前可开发的项目2个位于深圳,另2个在成都和天津,从地域上不足以形成全 国品牌影响力;项目数量的不足直接延缓品牌目标的实现,失去快速进入市场做强品 牌的机会 ? 开发运营模式:模式的形成和提炼必须基于同时操作的多个项目,4个存量项目市场定 位差异大,不利于开发运营模式的总结和核心竞争力的形成

            数据来源:北大纵横分析
            — 55 —

            在政策支持力度和时间上的不确定性,更增加了战略目标实现的风险
            政府政策落实的时间存在 不确定性 ?涉及到中央和地方两级 政府,政策环境发生了极 大变化
            1

            2

            三九地产能否作为开发 主体开发集团自有土地 存在不确定性

            政策支持力 度和时间的 不确定性, 增加了战略 实施风险
            集团自有土地的用地性 质和规模存在不确定性
            4 3

            大龙项目的土地资源转 变为开发资源,还存在 一定不确定性

            — 56 —

            因此,三九地产必须从外部落实新土地资源,以支撑财务目标的实现和 核心模式的形成
            从外部寻找新项目的土地储备需求预测

            50

            单位:亿元

            50

            ? 假设存量资产能按照预计目标盘 活,并获取预计的收入和利润

            40

            40

            33.5
            30

            25.8 17.95 11.79 4.48 4.5 10.85
            2009

            30

            ? 为弥补战略目标的不足,三九地 产从07年开始,连续5年必须从外 部落实新土地开发资源
            ? 按提前3年开发周期,07年-2011 年每年获取土地所需资金为4.48 亿元、4.5亿元、11.79亿元、 17.95亿元和25.8亿元

            20

            20

            10

            10

            10
            0 2010 2011

            0 2007 2008

            按乐观估计的销售额差额

            土地储备规模(金额)

            数据来源:北大纵横分析

            — 57 —

            综合考虑土地储备资金投入和4个存量项目的开发投入,三九地产在0709年间存在较大资金缺口,必须综合运营各种融资手段予以解决
            资金缺口和销售额对比:前三年资金缺口较大
            50 40 30 20
            12.5

            单位:亿元
            40

            70

            50 40

            资金缺口

            销售额

            30 20

            ? 2007-2009年销售收入规模 有限,远小于存量开发和 土地储备的资金需求,经 营性现金流存在较大缺口 ,必须通过集团投资和外 部融资解决

            10 0
            3.68 2007

            12 4.2 2008

            11.6 2009

            11.95 6.83 2010 2011

            10 0

            2007 资金缺口(亿元) --存量项目开发投入 --土地储备投入 销售额(亿元) 3.68 -0.80 4.48 0.00

            2008 12.00 7.50 4.50 4.20

            2009 11.60 -0.19 11.79 12.50

            2010 11.95 -6.00 17.95 40.00

            2011 6.83 -18.97 25.80 70.00

            ? 2010年-2011年4个存量项 目开发形成良性循环,经 营性现金流为正,能从很 大程度上解决土地储备所 需资金投入

            数据来源:北大纵横分析

            — 58 —

            从业界同类企业看,多方位寻找可开发项目和实现在全国的战略布局是 中海、保利等同类企业的共同选择
            保利地产2005年土地情况(单位:万平米)

            中海地产2005年土地情况(单位:万平米)
            城市 广州(含佛山) 成都 北京 深圳 上海 苏州 长春 宁波 中山 港澳 南京 西安 合计 土地储备 面积 268.8 204.3 150.5 107.5 107.5 32.3 75.3 43 32.3 21.5 21.5 10.8 1075 05年上市项目:广州中 海观园国际,2万平米 ;佛山中海万锦豪园, 27万平米;深圳香蜜湖 1号,9.4万平米;苏州 中海半岛华府,7.2万 平米;南京中海塞纳丽 舍,12万平米;?? 开工面积 210 竣工面积 125

            城市 广州 北京 上海 重庆 武汉 沈阳 包头 湖南 合计

            土地储备 面积 436.7 226.1 21.4 133.9 103.8 132.4 171.1 58.9 1284.3

            开工面积

            竣工面积

            350

            200

            05年上市项目:北京保利 ·垄上,53万平米;广州 保利林语山庄,37万平米 ;重庆保利国际高尔夫花 园,216万平米;上海保 利十二橡树庄园,23万平 方米;??

            ? 布局特点:保利重点占据了广州和北京两大主力市场,并在重 庆、武汉、长沙等中西部城市布点 ? 开发方式:现在保利地产全国项目之中合作项目已经超过了六 成,九成以上保利持股超过50% ? 投资支出:2004年和2005年投资于土地的现金支出达到18.3亿 元和17.77亿元,是此前年度的2倍多

            ? 布局特点:中海地产主要集中在北京、上海、深圳和广州四大 城市,四地对中海的贡献份额达到70%~80%;在2005-2007年 间,中海除继续强化上述区域外,战略布局还将突出省会城市 ,将在成都、西安等20余个潜力城市扩展规模 ? 开发方式:以自主开发为主,兼有合作开发
            — 59 —

            三九地产首先必须充分发挥深圳、成都的根据地作用,利用现有优势对 两地市场进行深入挖掘,扩大市场份额
            深圳、成都两地房地产市场优势
            深圳: ? 房地产市场趋于成熟,价格平稳走高,市场增值 潜力大 ? 万科、中海、华侨城等许多大的房地产企业进行 全国布局的重要基地 成都: ? 房地产市场处于快速成长阶段,市场增长空间大 ? 已被万科、中海、华侨城、和记黄埔等行业领先 企业看好,且已纷纷进入

            三九地产在两地市场的既有优势
            在深圳: ? 三九地产在深圳市区拥有一定量的存量土地资源, 从经济学的角度看,随着深圳市区可用于开发的土 地资源日益稀缺,三九地产在深圳市区的土地资源 优势将会越发明显 在成都: ? 经过近年来的发展,成都三九地产已经形成一定业 务模式积累和人才积累,为未来发展奠定了良好基 础

            对深圳、成都两地市场进行深入挖掘,扩大市场份额
            在深圳: ?可以利用现有土地资源寻求合作开发,解决存量土地开发上存在的不确定性和开发中所需的资金问题 ?可以利用央企背景及三九品牌等优势与当地的中小开发商合作,拓展新项目 在成都: ?可以利用现有优势资源,在各大地产商相继进入之际确定合作伙伴,加大开发力度,占领市场先机 ?进一步提高市场地位,改善内部管理,树立品牌形象,建立和形成一套完整的房地产开发运营模式和有效的管理机制

            — 60 —

            在形成成熟团队和财务基础后,择机实现在北京、上海等城市的战略布 局,利用一线城市的项目树立品牌
            标杆企业均以一线城市为 核心进行布局

            一线城市的优势 以 深 圳 、 成 都 为 基 地 利 用 树一 立线 品城 牌市 的 项 目

            做大品牌的必然选择

            ? 经济总量大,发展速度快
            ? 人均生活水平高,购买力 强 ? 产品代表市场潮流 ? 资源要素充分,容易整合

            ? 一线城市是各大房地产领 先企业云集的地方,做好 1~2个精品项目就会迅速 扩大在行业内的知名度和 影响力,对于品牌的形成 和扩大有重大的影响

            ? 中海:集中于北京、上海 、深圳、广州四个城市
            ? 华侨城:以深圳为基地, 以北京、上海为中心 ? 保利:重点集中于广州和 北京

            ? 中远:以北京为基地

            三九地产要把握进入时机,充分利用优势,择机而行 ? 利用优势:央企背景、三九集团品牌效应、政府关系资源、在一线城市有一定的土地资源

            ? 选择时机:近几年一线城市还存在良好发展的情况下,三九地产应充分利用优势资源、选 择合适时机进入,创立品牌

            — 61 —

            积极寻求机会进入二线城市,快速做大业务量,并为未来持续发展打基 础
            一线城市的劣势
            ?尽管一线城市市场增值潜力巨大, 但一线城市存在劣势 ?土地供应受限,土地成本偏高 ?市场规模增长率不如二线城市

            行业领先企业做法
            ? 像中海、保利等企业都已完成一 线城市布局,开始瞄准二线城市 ,但布局尚未完成 ? 中海:突出省会城市,将在 成都、西安等20余个城市扩 展规模 ? 保利:已在重庆、武汉、长 沙等中西部城市布下战略根 据地,未来300万人口的城 市都要布点

            二线城市的特点
            ? 二线城市房地产的优势 ? 土地成本较低 ? 竞争程度较低,可以实现规 模化快速发展的目标 ? 市场增长空间较大 ? 二线城市的不足 ? 最大的不足就是由于经济水平、 居民购买力、价格等偏低的影响 ,房地产市场盈利能力会稍差一 些,但从经济发展看,一些二线 城市的发展大有超过一线城市的 势头,如天津

            三九地产寻找机会进入二线城市,快速做大业务量,并为未来持续发展打基础
            ? ? ? ? ? 三九地产进入二线城市的优势和好处 已在成都积累了做二线城市的良好经验 做大业务量,扩充自身实力 进一步积累行业经验 进行土地储备,未来业务持续发展需要大量的 土地资源,现有资源难以保障 ? 选择二线城市的原则 ? 经济增长速度快,未来房地产市场增长空间大,如可以考虑城市 化率40%-60%,房价不低于2500元,1-5个大品牌企业刚进入的城 市、人口总量在300万人以上、人均GDP达到1.5万元以上的城市 ? 土地成本较低、但有很好的升值空间

            — 62 —

            战略举措3:采取战略联盟、项目合作等多种方 式,加速业务发展

            — 63 —

            对三九地产而言,选择合作伙伴具有很强的战略意义,是今后业务实现 快速发展的一条重要途径
            前提条件 成功因素 备选方案 三九地产情况 主要策略 直接引进 核心人员 ,增加资 金投入, 加速发展

            业 务 发 展 的 三 种 选 择 模 式

            自身发展

            ? ? ? ?

            专业技术人才 ? 技术领先性 长远发展的战略规划 ? 所进入领域的阻 长期资金保障 力小 对公司现有业务有促 ? 能快速形成业务 进作用 运作能力

            ? 通过引入其他领先 企业的核心人员和 经验等方式迅速获 得先进技术、经验 等

            ? 未形成领先的技术 优势 ? 未形成系统的开发 运营模式

            收购

            ? 能更好地运作被购企 ? 将被购企业整合 业 到现有企业文化 ? 对公司现有业务发展 群 有利 ? 同现有企业的整 ? 能够改善公司现有业 合,使其发挥综 务的地位 合优势 ? 大量收购资金的保障

            ? 纵向/横向收购
            ? 例:商业地产/高 档住宅开发企业; 主要原材料供应商

            ? 资金不够充足 ? 组织平台正在搭建

            需要较多 的资金等 资源基础 ,发展三 五年以后 可考虑 可以弥补 资源不足 的劣势, 目前较适 宜的方式

            合资/合作

            ? 明确的目的 ? 有实力的合作伙 - 战略性进入 伴 - 较好的投资回报 ? 良好的内部沟通 ? 双方的优势互补 ? 长期真诚合作

            ? 同国内外某一领域 ? 拥有一定的存量的 突出的房地产企业 土地资源 、供应商等结成战 ? 形成一定的开发业 略合作(合资/合作) 务基础 ? 拥有央企背景和三 九集团品牌支撑

            — 64 —

            从业界经验来看,万通与泰达的战略联盟,为双方均带来良好的收益前 景,实现了双赢
            ?联盟方式:天津泰达入资万通地产,成为万通的战略投资人,双方在资源共享、技术交流等方面深入合作,并成 立联盟公司(天津万通时尚置业公司是滨海新区最大的发展商)共同开发 ?联盟实质:双方的联盟是产业链的上下游分工合作,泰达作为城市运营商,充分发挥其在天津的优势进行土地一 级开发;万通作为地产运营商,发挥其产品定位、市场把握的能力进行产品开发

            联盟对万通的意义: ?使万通地产新战略实施——由全能开发商 转化为一个以投资能力见长的专业的房地 产投资公司 ?借助泰达的地缘优势与资金实力,大规模 进入环渤海经济圈房地产市场增长迅猛的 天津,为万通地产开辟了极具潜力的新兴 市场,提升了房地产业务跨区域开发能力 ?万通将依托“京津冀一体化”的政策背景, 实现市场扩张,在京津地区打造万通地产 强势品牌,逐步将万通地产打造成为中国 的“专业地产航母”

            战略联盟

            联盟对泰达的意义: ?泰达集团投资万通,除了共享万通高速 发展带来的丰厚的投资收益,多方面的 战略联盟还可以创造巨大的协同效应 ?引入房地产开发专业能力较强的同盟军, 共同开发天津房地产市场,有力的推动 了泰达“新型房地产产业”战略的实施 ?借助万通在地产业的专业能力,整合泰 达在天津的房地产业务资源,加速实现 泰达土地储备资源价值的转化

            冯仑:万通新战略的实施最需要的两样东西,一个是合适的资本规模和必要的一个合作伙伴;第二就 是建立一个合理有效的公司治理结构和体制优势
            — 65 —

            万科与中粮的战略合作,也是强强联合、优势互补的典型案例
            合作对万科的价值 ?缓解资金和土地获取压力:在宏观调控后, 万科也面临资金压力,引入总资产达7000 多亿元的中粮集团作为战略伙伴,不但可获 得项目资金支持,还利于土地储备,05年三 季度,万科香港受让中粮鹏利地产子公司香 港东台70%的股权,取得鹏利在广州的土地 储备 ?获得商业和高端住宅地产开发经验:中粮集 团在酒店、写字楼、高端住宅房地产业务拥 有相当的经验,而这是万科的弱项 ?提高产品品质:通过与中粮集团的强强合作, 凭借中粮集团雄厚的资源实力和万科的管理 开发经验、产品研制能力,联手打造高品质 精品项目 合作对中粮的价值 ?借势万科的住宅开发经验:作为中国地产 界旗帜的万科,在住宅开发方面,已经具 备了无可比拟的优势,“目前,中粮的住 宅地产业务在国内还排不上号,我们需要 万科。”,中粮董事长这样认为 ?增强业务能力,做大做强主业:中粮集团 已被国资委确定房地产作为三大主业之一 的央企,引入行业领袖万科作为战略伙伴, 可以进一步增强自身在房地产领域的实力, 更快、更好的实现国资委做大做强主业的 要求 ?增强盈利:房地产开发作为中粮未来重要 的利润渠道,合作有利于增加其盈利能力

            战略合作

            万科与中粮合作情况一览: 1. 05年11月,双方共同开发广州科学城鹏利项目,作为万科在广州首个占地超过20万平方米的别墅社区,拉开了双方合作的序幕 2. 06年4月底,万科联合中粮通过招拍挂方式拿下北京丰台区万恒家园二期,以16.6亿元将41.6万平方米土地储备收入囊中 3. 06年6月30日,万科携手中粮以5.87亿元的成交价联手斩获佛山市南海区一宗城镇混合住宅用地。该宗土地位于佛山市南海区桂城 街道桂平路南侧A7街区,地理位置优越,面积为11万平方米,建筑面积为22万平方米 4. 06年9月7日,中粮和万科成功获取广州市金沙洲B3725D01地块。地块位于广州市白云区金沙洲,总用地面积144657平方米,总建筑 面积433971平方米,地块完整且具一定开发规模,距离广州市城市中心区交通便捷,拥有开阔的珠江景观和宽阔的沿江绿化带,是 广州城区内不可多得的优质土地资源
            — 66 —

            三九地产战略合作应重点考虑获取土地和资金资源,并以打造房地产开 发运营模式和核心能力为根本目标
            三九地产寻找战略合作 战略伙伴的选择原则 ? 优势互补是前提:合作伙 伴必须具有三九地产急需 但却缺乏的资源要素,如 拥有资金、土地等资源; 避免合作双方核心能力一 致而引起的竞争 ? 合作双方意图应该一致, 都希望通过合作增强长期 竞争力;还要重视双方文 化的差异,尽量选择文化 类似的合作伙伴 ? 加强筛选与沟通:需要通 过多种渠道收集可能的合 作对象信息,并进行慎重 筛选;另外,在合作前双 方高层人员需要多次沟通 ,准确掌握各自的期望和 要求
            — 67 —

            土地

            资金

            主业非房地产 的央企
            ? 央企主业非房地 产的企业,有一 定的土地储备, 采取合作可以充 分利用土地资源 获取利润

            地方国企

            民企

            财团

            基金

            银行

            ? 有一定的政府背景,有一 定的土地资源,希望在本 区域扩大影响力的企业

            ? 拥有雄厚资 ? 有强大的资金资源,期望 金实力、希 从快速发展的房地产行业 望从房地产 分享利润回报 行业分享利 润的其他行 业厂商/投 资机构

            要实现区域资源互补

            要在项目上拥有开发运作 主导权

            此外,三九地产还可以有选择性的开展项目/业务合作,加强自身实力

            项目合作: ? 项目合作只针对特定项目,双方在达成一致的基础上进行项目合作开发。 合作原则: ?要确保三九地产在项目开发中拥有主导权,保证有充分的发挥空间 ?合作要有利于弥补三九资源和能力差距,促进三九地产核心竞争力的形成,同时尽量避 免负面影响

            业务合作: ? 合作对象可以是在相关领域拥有极为丰富的经验、能力较强的施工单位、策划机构、销 售代理机构,也可以是拥有高品质、高性价比产品的原材料生产商、供应商,还可以是 具有一定行业经验、行业口碑的物业管理机构 合作原则: ? 要对提升三九地产品牌形象有很好的帮助 ? 合作对象在相关领域有良好的资质

            — 68 —

            战略举措4:以项目开发为基础,形成规范化、 专业化的开发运营模式

            — 69 —

            从竞争趋势看,未来房地产企业的竞争最终将转向资本运营、开发模式 、专业品牌的竞争,而确立行业领先的开发模式是决定竞争成败的关键
            03年行业调控前
            ? 开发商:存在投资投机机会,市场主宰者 ? 购房者:政策不完善,保护意识差,被动接受 ? 内部竞争程度:群雄并举,存在大量的机会 ? 竞争关键要素:政府关系、运作能力

            现阶段
            ? 开发商:高利润模式受到打压,投机机会减少 ? 购房者:政策完善,保护意识提高,主动性增强 ? 内部竞争程度:进入壁垒提高,重新洗牌,挑战 多于机会 ? 竞争关键要素:资金融通能力、开发运营能力、 品牌影响力

            开发运营模 式等核心能 力决定企业 成败 ? 中国房地产企业虽然总数达3万多家,但集中化程度偏低,像万科地产这样的房地产龙头企业所占市场份额也只有1 %,排名最靠前的300家企业开发量仅占整个行业的24.1%,同比美国前十强企业集中度27.3%、国内彩电3强集中度 50%,充分说明房地产行业的市场瓜分远没有完成。这种具有规模优势的大型名牌企业和以投机为主的小型企业共 存的局面,决定了房地产行业一方面竞争激烈,另一方面脱颖而出的机会仍然很多 ? 本轮政策调整的特征:上游开发环节整体上遭打压,国家持续借助土地、资金、税收等杠杆挤压原有高利润盈利模 式;下游消费环节鼓励需求,抑制投资投机需求,提高市场规范度;整个行业的开发模式和消费模式都会因此而发 生深刻变化,群体繁荣将终结,个体竞争将加剧进而出现分化:弱者遭淘汰,强者将更强
            — 70 —

            从行业领先企业看,基本形成了适应自身发展特点的开发运营模式,华 侨城是其中代表

            模式的内在优势:利于快速扩张
            ? 土地获得优势:华侨城作为主题公园方面 的泰斗,其依靠旅游+地产模式在土地尤 其是大面积土地的获得上具有别人难以获 得的优势,大面积和成本低廉是其最大的 受益之处 ? 缓解资金压力:低廉的土地成本和地产开 发对主题公园建设周期长、投资额高有很 好的缓解;主题公园运营较好的现金流也 可以支持地产开发 ? 价值最大化:通过主题公园的建设和运营 ,能够最大程度上对地块价值进行提升, 地产开发的优点是相比主题公园投资回报 快,但享受不到土地升值带来的后续价值 ,公司在地产开发方面与主题公园发展之 间的一定平衡,可以最大程度的获得土地 升值的收益

            模式的外在优势:规避市场风险
            ? 旅游市场风险规避:旅游市场受到突发事 件影响较为明显(如非典),地产开发可 以在一定程度上平衡由此产生的经营风险 ? 地产市场风险规避:房地产开发,尤其是 高档物业的开发风险较高,有主题公园的 稳定现金流的支持,公司可以适当放缓地 产的开发速度,从而在市场不好的时候规 避市场波动风险 ? 现金流风险:不论是土地储备成本低,还 是旅游和地产资金之间的互补性,都可以 较大程度的降低现金流风险

            旅游与地产形成 互动,形成独具 特色的成熟开发 运营模式

            ? 华侨城模式的进一步理顺:通过主题公园的全国拓展带动房地产业务快速扩张 ? 可以看出,模式并不是一成不变的,需要根据内外部环境条件的变化进行调整,适应企业在不同环境 条件下快速发展的要求
            — 71 —

            从三九地产自身发展看,实现战略目标必须解决多项目/跨区域运作及资 源有限等挑战,迫切需要建立规范化、专业化的开发运营模式做保障
            说明
            实现房地产业务快速、 良性增长

            现有资源的盘活及 可开发项目的顺利 完成

            塑造核心竞争力

            强化支撑体系

            建立规范化、专业 化开发运营模式

            现状:

            多项目/跨区域运 作,管控难度加大

            资源有限,不足以 满足业务需要

            ? 根据战略目标,三九地产下一步需要同时操作 多个项目,并将在未来实现快速、良性增长, 将面临更大的管理难度,例如,如何确保多个 项目品质和收益的稳定性?如何利用有限资源 (资金、技术和人才等)满足多个项目需要? 因此,迫切需要建立规范化、专业化的开发运 营模式 ? 通过建立一套有效的适应多项目运作的开发运 营模式,能够规范项目运作过程,并充分利用 已有的经验和资源,加强对产品品质、项目收 益的保障,从而促进三九地产现有房地产项目 的启动和顺利完成,也有利于各支撑体系能力 的培育和发挥,并在长期中逐步建立和打造三 九地产的核心竞争力 ? 最终,实现三九地产业务的快速、良性增长, 使其快速成为集团新的利润增长点

            — 72 —

            今后及未来相当长的一段时期,三九地产要以项目为基础,加强各开发 项目的规范化管理和专业化运作,逐步形成统一的开发运营模式
            粗放的经营管理模式是无法适应竞争激烈的房地产市场 发展的需要。由于公司特殊的历史背景,多年形成的粗放的 经营管理模式和运作模式,已经成为制约公司可持续发展的 最大障碍 要在日益激烈的竞争中获得一席之地,拥有核心专业化 的管理团队是保证公司长远发展的关键 说 明

            统一的开发运营模式

            目标
            手段
            规范化管理 -流程 -规范 -标准 -制度 -?? 专业化运作 - 内部形成专业 化团队 - 对外部专业化 资源的整合能 力

            基础

            各开发项目

            ? 统一的开发运营模式:以各开发项目的规范化 管理和专业化运作为重要手段,经持续积累和 不断创新完善,并通过对项目开发各个环节的 深化,最终形成自己适合的、有特色的开发运 营模式 ? 规范化管理:系统整理前期多个项目的土地开 发、规划设计、工程管理和营销策划等经验, 进行总结、提炼和升华,形成规范的项目运作 全过程的流程和标准,以流程图、制度等文本 形式固定下来,并在工作中不断完善 ? 专业化运作:专业化运作体现在企业内部和企 业外部两个方面。企业内部要构建各开发环节 的专业化团队,并不断提升专业化人员的专业 能力和技术水平;企业外部要加强对各种专业 化资源的整合能力,通过这种外部整合来弥补 自身资源能力上的劣势

            — 73 —

            构建规范化、专业化的开发运营模式要有计划、分步骤的推进,最终通 过模式的不断创新推动企业持续快速发展

            第一阶段: 2007年-2009年 通过项目运作塑造开发运营模式
            ? 公司高层领导重视,在初期的几个项目运作 过程中要组织有关部门按照价值链各环节, 收集/整理项目运作经验、文档和图纸等, 包括组织核心人员补写相关经验 ? 根据初步整理出来的文档,抽调部分核心人 员组成临时小组,进一步总结、提炼后形成 初稿,并组织各级人员讨论、修订和完善 ? 组织有关部门将初步形成的标准化规程、制 度等在各项目运作中进行试点和推广,再通 过检查和业绩考核等确保执行效果 ? 组织有关人员,在前期系统整理、提炼的基 础上,针对重点环节/重大课题进行研究, 逐步形成成熟的项目运营模式

            第二阶段: 2010年-2011年 模式成熟并在不同区域项目中实 践提升
            ? 组织有关部门不断完善和修订土地 获取、规划设计、工程、营销和物 业管理等环节的相关规程和制度, 并逐步将各环节的连接节点贯通, 形成贯穿整个房地产开发价值链的 整体流程和操作规范 ? 加强竞争对手和客户需求情况的掌 握和分析、进行模式更新,并在项 目中普遍采用、持续优化

            第三阶段: 2012年- 模式创新,实现企业持续快速发展
            ? 5年后,三九地产业务具有很强的运营 基础和财务资源,可结合外部环境条件 变化制订新的5年战略规划,并根据新 的战略规划要求创新开发运营模式 ? 5年后业务定位可以向房地产开发新的 经营领域拓展,包括金融投资、地产开 发、持有物业、房产服务等,在此基础 上继续进行不同领域模式的创新和探索 ? 最终,通过不同经营模式相互促进、协 调发展,实现三九地产的持续快速发展

            — 74 —

            三九地产的开发运营模式应着重加强房地产开发价值链中的土地获取、 规划设计方面的工作,并强化成本控制
            开发运营模式只是一套业务模式,最终表现为一系列规范的 、标准化的操作规程、制度规范等,还需要一套与之配套的 管理模式(组织、人力资源等支撑体系)做保障 成本控制 业务活动 主体 土地获取 市场研究 规划设计 建筑施工 营销管理 物业管理 成本控制活动贯穿开发运营 模式形成的全过程,对于企 业提高盈利能力非常关键

            产品定位

            投资决策

            重要程度 (示意图) 主要策略

            ★ ★ ★ ★ ★ 加强前期策划工作 ,提高项目投资决 策效率,合理储备 土地

            ★ ★ ★ ★ 把握细节 ,打造精 品

            ★ ★ 规范流程 和标准

            ★ ★ 规范流程 和标准

            ★ ★ ★ 完善内部管 理,提升服 务品质,提 升品牌形象

            – 土地获取要采用“先进行市场研究/产品策划/投资收益评估,再决策”的行业科学模式 – 土地项目投资决策要提高效率,这是整个土地取得环节的最关键的一环,效率的高低将直接影响到整个业务的发展, 很多房地产企业就忽视了这一环节的重要性,决策效率低下而贻误了战机,丧失了很多很好的扩大发展的机会 – 土地获取方式要丰富,可采用公开交易、联合、兼并、与政府合作等多种方式获取土地

            — 75 —

            成本控制要高度重视事前控制,将80%的成本控制在土地获取和规划设计 阶段,同时加强项目运作过程控制,最大限度的节约成本
            项目开发价值链中不同阶段对成本的影响程度 说明
            ? 事前的成本控制更重要:根据行业经验,房地产项目 的成本主要在前期策划和规划设计阶段决定,即在确 定了产品定位、规划设计方案后,项目80%左右的成 本就已经确定,后续采购和施工阶段只能影响20%左 右的成本,所以,事前成本控制非常关键 ? 对市场的把握、研发形成的标准化模块和成本意识是 事前成本控制的关键 ? 加强市场研究,为项目决策和设计提供支持:只有充 分掌握客户需求/市场趋势,才能加速论证/决策过程 ,并为产品定位和规划设计提供依据;因此,三九地 产需要建立系统、长期的市场研究体系,随时掌握市 场变化,为决策和设计提供支持 ? 创新基础上的标准化:在知识积累和研发基础上形成 的标准化模块/技术,是经过了市场检验并进一步创 新的成果,既能够满足客户需求又可以加快设计进度 ,同时更利于标准化采购和生产,从而降低成本;因 此,三九地产需要逐步规范,最终形成统一的开发运 作模式 ? 强化前期成本意识:土地获取时在产品定位和未来投 资测算的基础上进行决策,达不到目标利润的项目予 以否决;在设计时,不是一味追求精品/选用最好的 材料,而是高于客户需求即可,兼顾品质和效益

            80% 前期策划与规 划设计阶段 事前成本控制

            20% 工程与营 销阶段 事中控制 事后分析考核

            土地获取

            规划设计

            建筑施工

            营销管理 物业管理

            加强项目运作过 程控制,最大限 度的节约成本

            — 76 —

            同时,加强预算管理,建立成本控制体系,进行全过程成本控制

            – 将预算作为成本控制的核心,在进一步完善预算管理体系的基础上,重点关注预算控制和执行,确 加强预算管理 保预算得到执行 – 逐步建立和完善经营计划管理职能,为财务预算提供基础

            进行全程成本 控制

            - 事前:加强产品定位、规划设计阶段的成本控制,并通过提高决策质量减少后续修改 - 事中:逐步实现集中采购,并加强供应商管理;加强对设计变更、营销费用等环节的控制 - 事后:在项目结束后,进行细致的项目决算和分析,进行相应奖惩;并进一步总结经验和教训,提 炼成文,通过培训和制度完善等方式,不断提升成本控制效果

            建立成本控制 体系

            - 在公司层面设立成本管理部门/职能,负责整个房地产业务的成本控制工作;下属各项目公司/部也设 置相关职能,形成分层级的成本控制体系 - 内部调配/外部引进相结合,配置既懂房地产业务又了解财务的专业人员,给予良好的待遇和发展空 间 - 制定系统/规范的成本控制制度和流程等,并通过培训、检查、考核等方式推进执行

            — 77 —

            通过系列战略举措,加速三九地产业务发展、塑造开发运营模式等核心 竞争力,三至五年内使之成为集团的主要利润来源之一

            4、塑造规范 化、专业化的 开发运营模式

            1、盘活存量 资产,确立 可开发项目

            ? 加速地产业务发展 ? 培育核心竞争力 ? 三至五年内使之成为集团

            战略举措
            3、采取多 种项目合作 等方式,加 速业务发展 2、从外部 渠道寻找新 项目,实现 战略布局

            的主要利润来源之一

            — 78 —

            报告提纲

            一、战略分析综述 二、房地产业务在集团中的定位 三、房地产业务定位与战略目标 四、战略举措

            五、战略支撑体系

            — 79 —

            战略支撑体系1:整合资源,搭建地产统一组织平台, 为业务发展提供保障

            — 80 —

            作为目前集团唯一的房地产企业,成都三九难以从集团战略高度推进房地 产业务的发展
            三九企业集团

            三 九 工 程 开 发 总 公 司

            广 东 中 海 工 程 建 设 总 局

            中 国 航 空 港 建 设 总 公 司

            三 九 大 酒 店

            深 圳 帝 王 居 物 业 公 司

            深圳三九药业有限公司 三九医药股份公司 深 圳 九 星 印 刷 包 装 集 团 有 限 公 司 深 圳 九 新 药 业 有 限 公 司 北 京 三 九 药 业 有 限 公 司 雅 安 三 九 药 业 有 限 公 司 成都 三九 投资 管理 有限 公司 深 圳 三 九 医 药 贸 易 有 限 公 司 深 圳 市 三 九 医 院 有 限 公 司 深 圳 三 九 中 医 药 投 资 发 展 公 司

            说明 1、成都三九投资管理有限公司 已经具备了一定房地产开发

            ……

            能力;
            2、成都三九投资管理有限公司 难以从集团的战略高度推进 房地产业务的发展。

            ……

            — 81 —

            应尽快搭建三九集团房地产业务统一平台,统筹规划、系统整合相关资 源,为五年规划目标实现提供组织保障
            三 九 房 地 产组 织 平 台
            组织结构整合
            董事会 总经理 副总经理

            参考

            构建 三九集团 房地产平台

            总监

            存量资源整合

            企业文化整合

            市 场 开 发 部

            营 销 策 划 部

            工 程 技 术 部

            经 营 管 理 部

            总 经 理 办 公 室

            财 务 资 金 部

            人 力 资 源 部

            法 律 事 务 部

            审 计 监 察 部

            三九地产 成都公司

            三九地产 深圳公司

            三九地产 北京公司

            ……

            三九地产 天津公司

            三九物业

            酒店/商业/ 写字楼

            说明: 组织结构整合:组织结构整合是整合的核心任务,通过调整或设计全新的组织结构以实现对合并后业务的有效管理 组织结构组合包括:设计组织结构及相应的管控体系、确定部门职责、建立核心管理流程和业务流程 存量资源整合: 包括与房地产业务有关的土地、写字楼、酒店、以及其他可以用于开发或经营的不动产资源 企业文化整合: 形成一套适合房地产业务的企业文化
            — 82 —

            在集团领导及相关职能部门指导下,建立具有较强专业决策能力和业务 指导能力的董事会
            说明
            三九企业集团
            ? 集团总部和地产董事会是公司最高决策机构,负责 公司重大事项的决策; ? 总经理负责执行集团和董事会的决策,总经理在董 事会授权下负责权限范围内公司日常经营管理工作 ,总经理向董事会负责。副总经理对所分管的业务 或职能向总经理负责,对非分管的业务或职能没有 直接管理关系,若是有关非分管业务或职能的决定 ,需要与分管的副总经理商讨后共同决定,或上报 总经理决定; ? 薪酬与考核委员会负责向总经理提出对薪酬和考核 政策的建议,以保持公司在人才市场的竞争力和内 部管理的有效性 ? 预算管理委员会负责就公司预算目标、预算政策、 预算管理程序、预算的编制方法、审计政策等提出 建议;负责检查和审核公司财务预算,并向总经理 提出对公司全面预算管理的建议,以及负责各经济 财务指标的审核,发挥监督审计的职责,保证整个 公司的运转合法合规

            三九地产董事会

            三九地产总经理

            薪酬与考核委员会

            预算管理委员会

            三九地产公司副总

            — 83 —

            未来随着集团重组、战略合作伙伴引进等完成,随着地产业务管理体系 的成熟,应按现代企业制度要求建立科学的法人治理结构体系
            说明
            三九企业集团
            ? 战略与投资决策委员会负责向董事会提出对公司整 体业务发展建议和重大项目投资和退出的独立的评 估意见,按董事会授权进行权限范围内的投资决策 ? 薪酬与考核委员会负责根据市场水平,对公司薪酬 政策提出建议,以保持公司在人才市场的竞争力, 吸引和保留优秀人才;对公司整体的薪酬政策制定 提供指导原则的建议;对公司决策层的薪酬方案提 出建议;对公司的考核政策制定提供建议 ? 预算管理委员会向董事会提出对公司全面预算管理 的建议;负责检查和审核公司财务预算,协调、裁 定公司预算重大冲突 ;监督公司年度经营综合计划 的执行状况、公司财务收支状况、信贷和成本完成 情况,促进各项经济指标的实现并提出建议;对公 司重大资产处置方案进行审核,保证交易的合理性 ;监督公司的内部审计制度及其实施;审查公司的 内控制度

            三九地产 股东大会/董事会
            预算管理委员会 薪酬与考核委员会 总经理

            战略与投资决策委员会

            三九地产公司副总

            — 84 —

            战略支撑体系2:建立人力资源管理体系,打造专业化 核心团队

            — 85 —

            三九地产业务发展战略要求建立科学的人力资源管理体系、引进和培养 专业人才

            战略实施队伍

            ? 建立一支能充分理解、坚决贯彻、有能力实施的经营管理团队,是三九地产的当务 之急

            科学的管理体系

            ? 建立科学的工作分析、岗位设计、岗位评价体系,建立以能力、贡献、工作态度为 核心内容的公开、公正的员工绩效考评体系
            ? 培养和引进投资策划、项目管理、物业管理、市场营销、物业经营、资本运作等多 种专业人才 ? 建立、完善和积极推行人力资本薪酬制度,强化对人力资本的激励和约束 ? 建立与市场接轨和具有竞争力、展示内部公平、激励性和经济性的薪酬体系

            专业人才的引进和培养

            人力资本的激励和约束

            市场化选择机制

            ? 建立“能上能下、优胜劣汰”的企业经营者及主要管理人员市场化选择机制

            — 86 —

            为此,三九地产应着重做好以下工作
            ?根据企业战略发展需要,制定人力资源发展规划,预测不同时期、不同专业人才需求,引导人力资 源管理方向,提前做好人力资源供给计划和准备 ,并作为组织发展、机构编制的主要依据
            ?完善职位管理,通过工作分析等方法进行职位设计、职位调整和需求评估,明确各岗位权责,保证 职位设置科学、职责划分合理、人员配备精干

            人力资源 规划

            岗位分析

            人员 配置

            ?根据战略要求,确定任职资格,以此指导招聘、内部调整工作,配合三九地产的业务和组织结构调 整,达到人才的合理流动和有效使用,优化人力资源结构
            ?根据分层、分类管理的要求,完善员工工资制度,有效驱动人力资本的管理和创新动力,激发员工 的积极性,建立以战略为导向、KPI为核心、可操作性强的绩效考核管理体系,客观评价员工绩效, 并与培训发展、薪酬激励紧密结合

            薪酬 与考核

            培训

            ?根据岗位分析、员工考核结果,采取不同的培训办法,使培训重点与公司发展和员工实际需求紧密 结合 ,提高员工业务能力
            ?培养员工的学习能力和创新意识

            — 87 —

            首先,对人资源进行规划,逐步培养造就一支专业化、梯次合理的人才 队伍,以适合三九地产发展战略的需要
            企业战略规划

            现有人力资源核查

            人力需求预测

            影响需求的因素: ?市场需求 ?技术与组织结构 ?预期活动变化 ?工作时间 ?教育和培训 ?晋升 ?补充 ?培训开发 ?配备 ?职业发展 ?辞退 ?不再续签合同 ?劳务输出提前 ?退休 ?缩减工作时间

            人力供给预测

            人力净需求量

            目标及匹配政策

            劳动力过剩

            执行计划

            劳动力短缺 执行反馈

            ?加班 ?补充 ?培训 ?晋升 ?工作再设计 ?借调
            — 88 —

            对所有岗位进行工作分析,界定岗位职责、任职要求,并以此指导人员 配置、培训、考核和激励
            工作分析: 收集工作相关信息
            工作输入特征 工作描述: 工作的目的、职责、任 务、行为

            工作关联特征 工作转换特征
            工作动态特征 工作输出特征

            人员素质: 知识、技能、个性特征 等

            工作条件: 工作用具和资源、工作 环境等

            岗位说明书

            人员配置:根据岗位说明书和任职资格要求,有计划、分步骤地配置人员,对不同层级人员采用不同引进办法

            ? 高层管理人员:可以从公司内部培养和晋升,人力资源不够可以从专业猎头公司和主要竞争对手获得
            ? 中层管理/技术人员:可以从公司内部培养和晋升,内部供给不足时可考虑从主要竞争对手和社会招聘获得 ? 基层员工:可以从社会招聘或校园招聘获得

            — 89 —

            建立分解战略目标的绩效考核体系,打造从公司战略目标到部门工作目 标、员工个人目标的动态传递系统
            公司发展战略
            ? 竞争 ? 营运 ? 服务 确定经营方向

            设定绩效目标
            ? 短期目标 ? 长期目标

            指导与激励
            ?员工评估 ?激励制度 运用绩效管理 影响员工行为 根据绩效标 准监控

            将企业经营方向转 换为绩效标准 什么是我们的 障碍? 启动实现绩效标 准的行动

            确认绩效障碍
            ? 人员 ? 技术 ? 企业流程

            评估与监控
            ? 平衡记分卡 ? KPI体系 ? 行动计划

            克服绩效障碍
            ? 人员 ? 技术 ? 企业流程
            — 90 —

            通过岗位评估确定岗位价值
            示意图

            副总经理

            — 91 —

            建立与等级相联的薪酬架构
            岗位级别
            1 2 总 3 经 4 理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

            管理

            岗位序列 技术

            销售人员

            示意图 小步快跑

            副 总 经 理

            专 家

            岗 位 序 列 示 意 表

            ?员工的薪酬变化频率宜加
            部 门 经 理 资 深 高 级 销 售 经 理 销 售 经 理

            大。小幅度、多频次的提

            高绩优员工的薪酬能起到
            较好的激励效果,使所有 员工为晋升做出努力 ?员工层划分层级多、差距 小,每个岗位的员工都提 高了加薪的可能性
            销 售 专 员

            部 门 主 管

            高 级

            中 级 职 员

            初 级

            — 92 —

            结合考核结果,加强人力资源的培训,提高员工素质和专业能力
            中层管理者
            ? 管理技能: - 人力资源 - 营销 - 沟通 - 财务/控制 - ... ? 业务能力,如:销售、财 务,物流 ? 其它技能,如:计算机 ? 外协: - 研讨会 - 短期培训课程 ? 自我学习

            专业技术人员
            ? 专业技能: -技术 -施工 - 设计 ? 产品知识 (不同类型及原材料) ? 组织管理技能: 财务,销售, 人力资源等

            培训内容要求

            培训方式

            ? 以自修为主: - 专业杂志/网络 - 团队交流 ? 行业学术交流会

            根据分层、分类管理的要求,采取不同的培训和考核办法,加大培训投入,加强培训计划的针对性, 分析公司业务发展和岗位能力素质要求,以及绩效评估结果,使培训重点与公司发展和员工实际需求 紧密结合;培养员工的学习能力和创新意识
            — 93 —

            营造学习交流的氛围,打造学习型组织,提高三九地产公司创新技能
            学习型组织:是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有 机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人 绩效总和的综合绩效。

            阶段一:构建学习型组织

            阶段二:提高学习能力

            阶段三:改变思维,增强创新能力

            - 首先,从建立适合于学习的组织 结构入手, 将三九地产改造为学 习型组织。学习型组织是以信息 和知识为基础的组织,管理层次 比传统结构要少得多。强调组织 结构的“扁平化”,尽量减少内 部管理层次,使三九地产公司更 适于学习和建立开创性思考方式 。除此之外,通过项目管理、团 队工作、界面管理以及并行工程 等使得三九地产能够更好的开展 系统性的学习。

            - 在具备了一定的组织结构基础 后,三九地产还要着重塑造组 织的学习文化,培养公司员工 的学习习惯和学习气氛。要开 展经常性的学习,以提高三九 地产公司整体的学习积极性。 - 通过建立学习型组织,培养三 九地产员工学习的积极性、主 动性,并在统一的文化下,形 成共同的愿景,在学习的基础 上持续创新,以实现组织的可 持续发展和个人的全面发展。
            构建学习型组织的五项关键因素

            - 三九地产公司要开放性思维, 注意积极地向外界学习,并结 合公司自身的情况开展系统思 考。 - 运用系统思考从事各种不同的 实验与问题解决,进而强化及 扩充个人知识与经验和改变整 个组织行为,以增强组织适应 与创新的能力。

            系统思考

            自我超越

            改善思维模式

            建立共同愿景

            团队学习
            — 94 —

            战略支撑体系3:拓宽融资渠道,支持业务发展

            — 95 —

            未来几年三九地产业务处于投入期,其快速发展需要充沛资金支持,面 临极大的资金压力
            三九地产业务处于投入期 资金缺口和销售额对比:前三年资金缺口较大
            50
            全部项目 总现金流

            单位:亿元
            40

            70

            50 40

            40 30 20
            12.5

            资金缺口

            销售额

            30 20

            10
            单一项目 现金流 投入期 稳定期 回收期

            12 3.68 2007 2008 4.2

            11.6 2009

            11.95 6.83 2010 2011

            10 0

            0

            2007 销售额(亿元) 资金缺口(亿元) --存量项目开发投入 0 3.68 -0.80 4.48

            2008 4.2 12 7.5 4.5

            2009 12.5 11.60 -0.19 11.79

            2010 40 11.95 -6 17.95

            2011 70 6.83 -18.97 25.80

            ? 三九地产业务快速发展,需要加速土地储备、加大 工程量,资金需求量大,仍将不断快速上升

            --土地储备投入

            ? 三九地产业务前期资本金有限,不到3亿的资产总 量,与保利、中海等同类企业相比存在极大差距

            ? 2007-2009年销售收入规模有限,远小于存量开发和土 地储备的资金需求,经营性现金流存在较大缺口,必 须通过集团投资和外部融资解决
            — 96 —

            考虑成都项目销售、其它三个存量项目前期投入和土地储备资金需要, 估计三九地产2007年资金缺口为3.68亿元
            单位:万元
            地产板块2007资金收支预算平衡表 项目 一、项目资金收入 二、资金支出小计 1、沙河项目 2、银湖项目 3、大龙项目 4、天津项目 5、归还万华公司借款 6、07年X新购土地款/前期费 三、净现金流 说明: ? 经营性现金流:2007年成都沙河项目预计现金收入4亿元,除了支付自身成本支出2.35亿和归还万华贷款0.5亿,还可支付银湖 、大龙和天津三个项目的前期投入0.35亿元,经营性现金流为0.8亿元 ? 为实现后几年高速发展,2007年必须投资4.48亿元储备土地,除去0.8亿元的经营性现金流入,还存在3.68亿元的资金缺口 3580 5710 16000 -5990 -4100 -3370 1000 200 2000 100 2000 12000 -14940
            -12460 -12250

            合计
            9月 10月 11月 12月

            1月

            2月

            3月

            4月

            5月

            6月

            7月

            8月

            5120 1540 1540

            4590 2460 2460

            5880 17580 1580

            5340 3450 2450

            5240 4510 2190 120

            5430 17000 2600 300

            4180 1700 1320 180

            2480 2270 1970 200 100

            1450 15110 2360 250 500

            290 4670 1900 450 120

            0 3730 1730 320 180

            0 2780 1400 180 100

            40000 76800 23500 2000 1000 500 5000

            200

            12000 -25910

            2200
            -30290

            1500
            -34020

            1100 -36800

            44800 -36800

            — 97 —

            拓展多元化、市场化的融资渠道,实现各种融资的良好配比,是缓解资 金压力的首要任务

            房地产企业融资 手段

            银行贷款

            上市

            信托

            基金

            债券

            合作伙伴资 金

            资产证券化 及其他

            国 内 银 行

            外 资 银 行

            借 壳 上 市

            增 发

            海 外 私 募 基 金

            海外 RE ITs

            国 内 准 基 金

            国 内 外 地 产 企 业

            国内 外其 他企 业/机 构

            供 应 商 垫 资

            IPO

            — 98 —

            各种典型融资方式具有不同的特点和适用性,银行贷款仍然是最主要的 渠道,基金和合作开发是近两年的热点
            银行贷款
            ? 目前最主要的融资渠道,房地产开发企业70%以上的资金都来源于银行;但随着国家对 银行房地产贷款的紧缩控制,借款融资门槛提高,融资难度增加 ? 随着2006年金融入世,外资银行将成为新的融资渠道 ? 上市一直是房地产企业低风险获取资金,扩张规模的最优途径,但国家加强管理曾一度 限制了房企上市;“股改”后国内资本市场有望重新启动,但操作难度仍大且时间长; 海外IPO也困难重重,因为房地产开发商从来不是海外股市的宠儿 ? 借壳上市相对易于操作,但也有增发条件限制、募集资金有限等不足 ? 国内信托资金近两年比较活跃,但信托业还有很多瓶颈,如信托规模受200份限制,资金 募集金额有限;但近期国家为降低风险,发布54号文,进一步收紧信托的运作空间 ? 在国外,信托投资公司管理的信托资产与商业银行基本相当 ? 目前国内房地产投资基金大都还处于筹备阶段,而赴港上市REITs也主要是大型房地产企 业的商业物业 ? 海外基金开始大举进入国内房地产业,从基金融资是不错的选择,但大多选择大中型房 企,对企业的信誉、规模和实力要求较高 ? 与国内外有实力的企业/机构联合开发是越来越多被采用的方式,可有效分散和转移筹资 负担,使双方获得稳定的现金流,控制经营风险 ? 目前许多资金雄厚的企业开始涉足房地产市场,争取其他外单位投资,如货币、实物 (如土地)等方式,是一种有效的筹资方式 ? 国内的短期融资券刚开始启动,由于目前实行承销制,能否发行由承销商和发行企业协 商决定,承销商从自身利益考虑,必然优先考虑资质好、发行规模大的大型企业,中小 型房地产企业很难涉足 ? 虽然近年来各方面的努力为推动我国资产证券化/抵押的发展创造了有利条件,但是实践 中仍然面临着许多无法回避的困难和问题,基本上还是处于摸索阶段
            — 99 —

            上市

            信托
            典型融资手段 的特点 基金

            合作伙伴 资金

            债券

            资产证券化 及其它

            对三九地产而言,未来应充分利用银行贷款、合作、基金和信托融资, 长期可考虑发行债券和上市融资
            银行贷款

            ? 仍作为下一阶段最主要的融资手段,充分利用项目开发贷款和抵押贷款
            ? 与国内、外银行建立合作关系,并尽力提高信用额度 ? 利用上市实现资本社会化,并通过股市直接进行持续性直接融资,对 三九地产长期发展有众多好处,也符合国资委政策,应作为长期选择 ? 应密切关注国内外股市动态,研究上市时机、上市地点选择、上市方 式、股权安排等

            上市

            信托 三九地产的 融资组合 基金

            ? 积极关注信托融资,开始利用信托融资解决某些项目的资金问题
            ? 注意研究和选择信托融资项目、时机、信托公司 ? 积极与国际上各房地产基金联系,探索房地产基金融资的可行性;尝试 与房地产基金合作成立房地产投资公司,共同运作 ? 积极研究基金在国内发展趋势,研究自建基金还是从基金融资 ? 尝试与国内外有实力房地产企业进行股权合作,共同开发项目 ? 加强与潜在的合作企业/机构联系,以支付约定利率或其他方式获得外 单位投资,但不参与项目运作,只参与分红 ? 密切关注,作为中长期选择 ? 密切关注,作为中长期的选择
            — 100 —

            近期的重点融 资方式

            股权融资

            债券 资产证券化

            抵押及其它

            近期以集团投入、银行贷款和施工垫款为主,随着规模扩张和资本积累 不断丰富融资手段
            第三阶段 第二阶段 全国扩张,考虑上市 第一阶段 区域市场扩张 发展初期,多途径获取资金
            ? 集团增资,扩大资本金 ? 推动预售活动的快速进行, 加快回款; ? 银行长、短期贷款的结合; ? 充分利用工程垫款,如要求 承包商、供应商预交质量保 证金、合同中明确高质量标 准; ? 与其他企业联合开发,如土 地联合、资金联合; ? 探索房地产信托; ? 与当地有土地优势、资金实力或者 政府关系的企业合作,联合开发; ? 采取兼并、控股的方式,快速、低 成本在区域市场扩张,实现规模化 经营 ? 研究通过上市融资; ? 在经营良好、市场良好的情况下, 可以在资本市场上发行债券融资。 ? 开展上市的准备工作,进行资 产重组、业务重组 ? 并满足在三年业绩良好的前提 下,申请上市; ? 选择有价值的企业,收购、兼 并,扩大规模,实现纵向一体 化

            — 101 —

            战略支撑体系4:以品牌规划指导项目运作,塑造三九地 产品牌

            — 102 —

            品牌是企业管理、文化、外在形象的综合反映,全方位打造三九地产品 牌,为企业的经营扩张和长远发展奠定基础
            品牌表现的特征 赢得客户忠诚 反映品牌实力和潜质 品牌进步靠创新 品牌成长的动力

            创新 形象 脸 面 活 力 依 托 本质 文化

            增强品牌附加值 支撑品牌丰富的内涵

            过程精品的一部分
            品牌树立的途径 推动品牌的成长

            品牌的灵魂 品牌的根基 优质是精品的基石

            服务

            支持

            品 牌
            左 右

            质量


            公关
            提升品牌知名度 提升企业美誉度

            翼 基 础 管理

            广告
            品牌塑造需广告协助 品牌的成功靠管理 促进品牌不断成长 扩大品牌影响力

            质量的基石
            品牌扩张靠管理

            — 103 —

            在集团层面打造 “健康+地产”的模式,借用医药品牌,实现品牌嫁接 ,充实并提升三九品牌价值
            “健康+地产” 模式的意义:
            1 2 3

            ?可以借力三九集团“999”医药品牌已有 的影响,快速形成三九地产的品牌影响力, 也暗含三九集团“医药+房地产”的业态 形式 ?与三九医药板块形成形成战略协同,协 同医药板块的同步发展

            ?打造三九集团 “健康+地产” 的业态运作模式, 形成三九集团的 房地产业务核心 竞争能力 ?提高三九集团 的品牌价值

            ?形成以“健康+地产” 为基础的业态运 作形式,打造三九集团房地产业务的核心 竞争力,并提升三九集团的整体品牌价值

            说明: 1、事实上,华侨城集团能够在房地产项目上获得成功,与其打造全国旅游主题的“旅游+地产”模式有很大的关系, 华侨城以主题公园为龙头,以旅游地产为支柱,主题公园支撑了地产的增值,而房地产为主题公园输送了客源,以此为基础 并相关联产业延伸,正是通过这种独特的旅游+地产”产业发展模式,使得华侨城两大业务板块形成了很好的协同作用,相 互的促进发展,打造区别于其他房地产企业的核心竞争能力,并通过这种模式带动华侨城整体品牌的提升。这是华侨城快速 增长的根本原因。 2、与华侨城相类似的运作模式还有:华润集团打造出“物流+地产”的模式,万达集团打造“商业+地产”模式。
            — 104 —

            在三九地产层面,在满足住宅建设基本要素基础上提升健康要素,塑造 健康地产特色品牌,并形成系列化、标准化的产品和服务
            三九健康地产: 以人为本、安全舒适、科学运动、健康生活 以人为本 的理念 形成支撑三九健康地产品牌的系列化 、标准化的产品和服务
            ? 形成产品和服务的标准化和系列化

            生理健康
            适量运动 均衡营养

            心理健康
            处事乐观 心态安定
            ?合理的空间和颜 色搭配,尊重个 性、确保私密性 ?充足的阳光、自 然风、水源和植 被保护 ?……

            社区健康
            道德健全 社区和谐
            ?增进人际交往的条 件,寓管理于服务 的健康物业管理, 提升居住价值 ?欢乐主题活动和集 体休闲项目 ?……

            -成立产品研发中心,有计划引进科 技创新新型材料 -在整个房地产开发价值链的全过程 进行深化,从土地获取、规划设计 到营销管理和物业管理确定各环节 的健康主题,不断总结形成系列化 、标准化的产品和服务,提升健康 主题 -在不同项目中持续优化产品和服务 组合,形成系列产品线 -通过不断的积累和完善,形成一整 套标准化的产品和服务,以实现大 规模复制,并获得客户高度认同 ? 强化与建设部、国家住宅与居住工程技 术研究中心等部委协会合作 ? 最终“做中国健康住宅标准的引导者, 成为国内最具价值的健康地产品牌”
            — 105 —

            特色诉求

            科学指导的餐饮 选择 ?配置合理的保健 体系 ?…… ? 目前健康住宅基础薄弱:国家住宅工程中心推广部主任、健康住宅建设项目 办公室主任赵旭认为“目前我国住宅建设中比较突出的问题是,很少有规划 、设计、开发单位将社区的健康安全放在一个重要的位置” ? 健康概念内涵不断丰富:世界卫生组织不断完善健康定义由过去单一的生理 健康(一维)发展到生理、心理健康(二维)又发展到生理、心理、社会良 好(三维),再发展到生理、心理、社会良好、道德完善(四维)

            地产项目 ?提供运动设施、 场所的健身体系 需要解决 的方面 ?提供多种选择和

            以项目质量、信誉和项目成功带动地产品牌形成,借助集团已形成医药 品牌优势,确立三九地产自身品牌发展模式
            土地获取 规划设计 建筑施工 营销管理 物业管理

            功能质量、环境质量

            工程质量

            售中服务质量

            售后服务质量

            根 本 措 施 基 础 工 作

            ?深入了解客户需求 ?完善项目的前期策划工作 ?创造新概念、引领新风格 ?适当采用新技术、新材料

            ?完善工程管理与采 ?作 为 置业 顾 问 向 ?完善物业管理 购 管 理 , 建 立 国 际 客户提供技术与置 ?解决客户的后顾 通 用 的 质 量 管 理 体 业咨询,同客户建 之忧 系 立互信互利关系

            ?以专业人才为主体的人力资源队伍 ?以人为本、创新诚信的文化 ?系统、规范的管理模式 ?现代建筑、建材的研发成果跟踪和应用

            以项目的成功推出 树立三九地产品牌 形象

            成功推多项目,扩展 集团原有医药品牌内 涵,树立三九“健康 +地产”品牌形象

            依托成功项目案例、成熟 开发运营模式和三九地产 品牌,加快在全国范围内 的项目扩张

            — 106 —

            三九地产在项目命名上采用“企业品牌+项目名称”的方式推广企业品 牌

            档次匹配富 有创新 项 目 命 名 的 基 本 要 求

            根据土地的位置、自然环境设定项目的档次,项目名 称突出环境特点,给消费者一个清晰的定位

            简单明了易 读易记

            项目名称要文字简短、发音顺畅,使消费者能很快识 别和记忆持久

            暗喻功能启 发联想 个性突出风 格独特

            含义悠远,内涵丰富,赋予项目名称产品的特性,启 发消费者丰富的想象力 标新立异,不落俗套有独特的个性与风格,不与其他 品牌名称相混淆,体现项目独到的魅力

            更为重要的是:三九地产项目名称要为企业的品牌战略服务。 因此,在项目宣传时,采用“企业品牌+项目名称”的方式推广企业品牌。采用此命名方式既 可灵活根据项目特点标新立异,又可扩大企业品牌影响,并通过企业品牌为项目提供强有力的 支撑。

            — 107 —

            三九地产在组织体系为品牌战略实施提供保障
            负责品牌战略的领导、考核和监督工作,保证品牌战略得到长 期坚持和落实,并协调好各部门在品牌建设中的关系;负责对 外品牌宣传策划,提高企业品牌的知名度和美誉度,并对品牌 推广效果进行跟踪和反馈

            策划部门

            人力资源部门

            负责员工价值观、行为规范、工作态度等与树立企业品牌相关 的培训,创造与品牌内涵相一致的企业文化
            选择优秀建筑商、建材商,严把质量关,持续打造精品楼盘, 保证品牌品质的稳定性

            工程部门

            规划设计部门

            根据策划中心提供的信息和要求,在规划设计上持续创新,使 产品满足客户需求的品质不断提高,从而提升品牌的内涵和品 级
            加强内部管理,积极引进优秀人才,寻求与知名物业公司合作, 从而提升物业公司的服务水平,将物业管理公司建成品牌建设 的窗口

            物业管理

            说明:由于需要实施全过程营销,因此要在各环节调动组织的全部力量,保证品牌的全方位实施。

            — 108 —

            通过搭建组织平台、完善人力资源体系、拓展融资渠道、打造地产品牌 ,支撑地产业务战略目标的实现

            成为“国内最有价值的 健康地产品牌”

            搭建组织平台
            ?在集团层面建 立房地产业务 平台
            ?整合存量资源 ?建立高效、规 范的法人治理 结构,通过授 权提高决策效 率

            完善人力资源 体系
            ?按发展战略实 施人力资源规 划 ?进行岗位分析 ,指导人员配 置和激励 ?建立和完善激 励考核体系

            拓展融资渠道
            ?扩大资本金, 提高财务运作 能力
            ?以银行贷款融 资为主 ?积极探索基金 、合作伙伴等 融资 ?长远考虑上市

            打造地产品牌
            ?以项目成功带 动三九地产品 牌形成
            ?建立集团的“ 健康地产”品 牌内涵

            ?以三九地产品 牌促进地产业 务在全国扩张

            — 109 —

            谢谢
            — 110 —


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