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            XX集团战略规划


            SS集团战略规划 集团战略规划 (精要版) 精要版)

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            目录

            A. A.1 A.2 A.3 B.

            整体战略 愿景、使命、 愿景、使命、整体战略 业务战略和战略协同 整体战略实施建议 业务战略

            B.1 贸易板块发展战略 B.1.1 集团贸易业务现状 B.1.2 贸易板块总体定位 B.1.3 贸易板块战略举措 贸易板块发展战略实施建议 B.1.5 B.2 B.3 B.4 金融业务发展战略 房地产业务发展战略 物流业务发展战略

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            2

            A.

            整体战略

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            3

            A.1

            愿景、使命、整体战略 愿景、使命、

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            SS集团的愿景:成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高 集团的愿景:成为核心业务领先、拥有一流网络、 集团的愿景 核心业务领先 效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团
            愿景(vision) 愿景 可持续追求的远大目标 毕生奋斗的远大理想

            Internationalized 经营国 际化的

            Keep-leading 核心业务领 先的

            High-valued 提供增值 服务的

            SS集团 集团 Hiking

            Integrated 一体化整 合资源的

            Good-to-Great 持久卓越的 百年强企

            Networks 拥有一流 网络的
            以Hiking的字母起头

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            SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团 集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团

            中国企业的平均寿命只有2年,国内较大规模的集团公司,平均寿命也只有5年! 国内较大规模的集团公司,

            SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企! 集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企! 集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企 十 大
            如何才能做成百年强企? 如何才能做成百年强企?

            核 心

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            十大核心简释

            制 度 为 纲

            集团的制度就是 集团内部的法律 ,在集团制度面 前,“人人平等 ”。制度是维系 一个企业持续发 展的基础和基石 。

            文 化 为 要

            企业文化是集团 的精神资源,企 业文化的贯彻, 要从一把手做起 ,从高层领导做 起,由中层干部 推广,直至深入 到每一位员工。

            以 人 为 本

            集团实施“英才 战略”,并着力 于打造内部企业 家队伍,形成大 企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康 成长的氛围。

            战 略 为 先 导

            先有战略规划后 采取相应的行动 ,这是集团发展 的行为原则;同 时,不忽视外界 环境变化对原先 战略的影响,适 时调整战略。

            持 续 学 习

            持续学习能力是 集团着力打造的 核心竞争力。集 团通过培养一个 良好的学习气氛 ,逐步向学习型 组织靠拢。

            领 先 业 务

            通过“领先业务 ”,在区域市场 内、细分市场内 赢得竞争优势, 并通过集团不懈 努力,获取“更 加领先”的市场 地位。

            增 值 服 务

            通过服务质量增 值、服务整合( 一揽子服务)增 值、个性化服务 增值、技术和工 艺增值、品牌溢 价增值等等,获 得竞争优势。

            资 源 整 合

            通过市场资源的 整合,获得直接 收益;通过集团 内部资源的整合 ,提高整体运营 效率;通过社会 资源的整合,获 得间接收益。

            服务型集团的定

            品 牌的价值。“以 牌 经 增值服务促品牌 营 ,以品牌拓宽增
            值服务空间”。

            位决定了集团品

            稳 健 运 营

            稳健运营是基业 常青的企业的重 要特征。集团将 在投融资、财务 管理等方面继续 保持稳健运营的 风格。

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            SS集团的使命 集团的使命

            通过我们的努力,不断提高人们的生活质量,改善人们的生活方式;通过我们的 通过我们的努力,不断提高人们的生活质量,改善人们的生活方式; 努力,使得社会资源得到更为充分的利用,并且通过我们的运转使其价值增值 努力,使得社会资源得到更为充分的利用,

            解释:集团定位于服务型企业,集团贸易板 块、房地产业务的发展,其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求,准备 培育的新业务(教育、医疗和市政公用设施 建设)也是如此,最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式;而金融业 务、物流业务的发展,其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力,使得社会资源得到 更为充分的利用,并通过集团的运转获得价 值增值。

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            SS集团整体发展战略 集团整体发展战略

            集团整体发展战略( 年):以产品研发设计为龙头 以产品研发设计为龙头, 集团整体发展战略(1-5年):以产品研发设计为龙头,以核心商品实业化为基 础,以海外网络和品牌建设为保障,做强做大贸易主业;以房地产业务、短期 以海外网络和品牌建设为保障,做强做大贸易主业;以房地产业务、 盈利性项目为先导,尽快完成创业资金积累;积极发挥金融业务的杠杆作用, 盈利性项目为先导,尽快完成创业资金积累;积极发挥金融业务的杠杆作用, 适时发展物流业务,积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务(市政公 适时发展物流业务,积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务( 用设施建设、医疗和教育等);积极进行北京、 用设施建设、医疗和教育等);积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源 );积极进行北京 集中的区域市场的拓展和延伸;以制度建设为纲,以企业文化建设为要, 集中的区域市场的拓展和延伸;以制度建设为纲,以企业文化建设为要,以人 才战略为保证,在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务, 才战略为保证,在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务,成为山东省 领先的服务型大型产业集团。 领先的服务型大型产业集团。

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            A.2

            业务战略和战略协同

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            贸易板块发展战略总结

            贸易板块战略

            贸易业务是集团的主业, 贸易业务已经陷入 业务已经陷入较 严重的战略性危机 危机; 贸易业务是集团的主业,但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机; 集团贸易板块战略定位:以产品的研发设计为龙头, 集团贸易板块战略定位:以产品的研发设计为龙头,以核心商品实业化为基础 整合和利用内外部生产资源,建立系统的生产和质量监控体系; ,整合和利用内外部生产资源,建立系统的生产和质量监控体系;非核心商品 实行采购制;逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体; 实行采购制;逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体; 集团贸易板块实施六大战略举措:1、沿产业链的上下游延伸,实施纵向一体 沿产业链的上下游延伸, 集团贸易板块实施六大战略举措: 通过并购、合作实施横向一体化; 形成核心业务/ 化;2、通过并购、合作实施横向一体化;3、形成核心业务/产品的专业化经 优化产品结构,提高产品档次,增加技术含量; 建立采购网络, 营,优化产品结构,提高产品档次,增加技术含量;4、建立采购网络,提升 采购能力,成为客户稳定、长期的采购代理; 采购能力,成为客户稳定、长期的采购代理;5、以客户为导向提供增值服务 利用外贸经营的优势,为中小生产企业作出口代理; ;6、利用外贸经营的优势,为中小生产企业作出口代理; 为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状,形成集团合力,必须进行整合。 为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状,形成集团合力,必须进行整合。 贸易板块的整合,采取渐进式引导的方式,即集团确定发展前景广阔、 贸易板块的整合,采取渐进式引导的方式,即集团确定发展前景广阔、有一定 竞争力的核心产品,进行重点扶持,逐步做大做强核心业务; 竞争力的核心产品,进行重点扶持,逐步做大做强核心业务;待作强核心产品 时机成熟之时,吸纳集团内同类产品的业务; 、时机成熟之时,吸纳集团内同类产品的业务; 适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。 适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。

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            金融业务发展战略总结

            金融业务战略

            集团金融业务的战略定位:金融是集团在未来积极培育的业务之一; 年内 集团金融业务的战略定位:金融是集团在未来积极培育的业务之一;1-5年内 ,集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持; 集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持; 在此基础上,通过逐步建立新业务平台,积极并购扩张,发挥协同效应, 在此基础上,通过逐步建立新业务平台,积极并购扩张,发挥协同效应,获取 细分市场领先地位,增强金融业务自身的竞争能力;通过十年左右努力, 细分市场领先地位,增强金融业务自身的竞争能力;通过十年左右努力,使金 融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一; 融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一; 集团发展金融业务,从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发, 行业前景要素” 战略协同要素”两大要求出发, 集团发展金融业务, 首先对金融业务进行甄选,明确集团1-5年内 重点介入的业务为:信托、 年内, 首先对金融业务进行甄选,明确集团 年内,重点介入的业务为:信托、担 和期货,在此领域,做大做强、增强实力;同时, 保、和期货,在此领域,做大做强、增强实力;同时,积极观察和培育的业务 银行和金融租赁,在此领域,积极铺垫、谨慎介入; 为:银行和金融租赁,在此领域,积极铺垫、谨慎介入; 针对各个金融子业务块, 针对各个金融子业务块,在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的 重点和策略; 重点和策略;www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载

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            房地产业务发展战略总结

            房地产业务战略

            集团对房地产业务的战略定位:成为集团一个重要利润来源之一; 集团对房地产业务的战略定位:成为集团一个重要利润来源之一;在5年内, 年内, 在青岛及胶州半岛等区域,成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产 在青岛及胶州半岛等区域, 品的房地产公司,塑造高品质的品牌形象,通过优质的产品赢得客户的满意; 品的房地产公司,塑造高品质的品牌形象,通过优质的产品赢得客户的满意; 集团房地产业务实施专业化(产品定位于中高档房产产品)、差别化(通过明 集团房地产业务实施专业化(产品定位于中高档房产产品)、差别化( )、差别化 确的市场定位、规划设计和良好的物业服务, 确的市场定位、规划设计和良好的物业服务,营造房产产品的差异化竞争优势 和区域化(房地产业务近期以青岛市周边地区为主, )和区域化(房地产业务近期以青岛市周边地区为主,在发展中渐次向其他区 域扩展)三大战略; 域扩展)三大战略; 通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、 通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、 实施品牌构建五大战略举措,培育房地产企业的核心竞争力。 实施品牌构建五大战略举措,培育房地产企业的核心竞争力。

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            物流业务发展战略总结

            物流业务战略

            集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商, 集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商,为客户提供有限的几项 物流功能; 物流功能; 集团对物流业务的定位:降低集团贸易的整体成本, 集团对物流业务的定位:降低集团贸易的整体成本,发挥物流业务对集团贸易 的支持功能;加强内部资源整合,积极寻求外部合作机会,在未来5年内, 的支持功能;加强内部资源整合,积极寻求外部合作机会,在未来5年内,由 传统物流服务转向现代物流服务,成为现代意义上的第三方物流提供商; 传统物流服务转向现代物流服务,成为现代意义上的第三方物流提供商; 在物流业务发展过程中,有必要进行集团内部资源的整合, 在物流业务发展过程中,有必要进行集团内部资源的整合,以提升自身竞争力 整合包括两项内容:易通达货代与永盛货代进行合并;货代、箱站、 。整合包括两项内容:易通达货代与永盛货代进行合并;货代、箱站、陆运公 司整合集团内部贸易资源; 司整合集团内部贸易资源; 集团应积极寻求对外合作机会,实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。 集团应积极寻求对外合作机会,实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。

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            新业务战略定位

            新业务战略定位

            积极培育新业务,寻求新的发展机遇,适时介入市政公用设施建设、 积极培育新业务,寻求新的发展机遇,适时介入市政公用设施建设、医疗和教 育等产业; 育等产业; 在介入这些产业时,可先考虑本地化优势,实行本地化运作,积累管理经验; 在介入这些产业时,可先考虑本地化优势,实行本地化运作,积累管理经验; 在其它区域机会出现时,可考虑向外谨慎拓展; 在其它区域机会出现时,可考虑向外谨慎拓展; 以合作联盟的方式进行产业培育,是一种较为适宜的方式; 以合作联盟的方式进行产业培育,是一种较为适宜的方式; 在这三个产业培育和发展过程中,注重集团品牌和企业文化的培育和推广。 在这三个产业培育和发展过程中,注重集团品牌和企业文化的培育和推广。

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            战略协同:企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理, 战略协同:企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理,以实现企业 的长期持续发展

            第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保当前 核心业务的运作
            衡量标准
            利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 较完整的能力基础 销售收入

            第三层面 开创未来业务 机会

            选择方案价值

            关键成功因素 员工 能力

            营造创业环境 建立业务者 通过并购或自己 发展需要的能力

            探索/特许的地位 探索 特许的地位 赢家和幻想者 能力要求可能不十分清楚

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            战略协同: 战略协同:三个层面的业务需要均衡发展

            受困

            核心业务受到严重威 胁或由于没有新业务 、长期规划而面临业 务下滑

            试图发明一个 新的未来

            初始缺乏核心业务和 新业务, 新业务,因此无法为 层面三的原动力提供 资金

            失去竞争的资格
            公司面临生存危机

            产生观念但 没有新业务

            许多令人激动的未来 业务选择没有转变为 新业务

            失去未来 盈利能力

            过分重视核心业务, 过分重视核心业务, 而没有新业务

            没有为未来 播下种子

            营建下一代业务, 营建下一代业务,但 并未发展层面三的未 来业务来确保长期发 展

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            战略协同:三个层面的发展战略布局, SS集团实现持续增长的关键 战略协同:三个层面的发展战略布局,是SS集团实现持续增长的关键

            第三层面
            医疗

            第二层面 第一层面
            贸易板块 金融 房地产 物流

            教育 市政公用设施建设

            ?第一层面的业务对集团近期发展影响重大,应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜,应 第一层面的业务对集团近期发展影响重大,应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜, 第一层面的业务对集团近期发展影响重大 努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。 努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。 ?第二层面的业务带有快速发展和创业性特质,表现为追求增加收入和市场份额,同时表 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质,表现为追求增加收入和市场份额, 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质 现出强烈的机会型特征,在机会出现且集团资金资源允许的条件下, 现出强烈的机会型特征,在机会出现且集团资金资源允许的条件下,可考虑扩大业务规 模。 ?第三层面是对未来业务的探索和尝试,通过不断的尝试,为企业持续发展找到合适的、 第三层面是对未来业务的探索和尝试,通过不断的尝试,为企业持续发展找到合适的、 第三层面是对未来业务的探索和尝试 新的增长点。 新的增长点。
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            战略协同:通过长、 战略协同:通过长、中、短线之间的合理配合,实现SS集团的长期稳定 短线之间的合理配合,实现 集团的长期稳定 增长趋势

            利 润
            总体利润 短线业务

            长线业务

            短线业务盈 利水平下降 ,通过长线 业务来弥补

            长线业务盈 利水平下降 ,通过短线 业务来弥补

            集团需要对各项业 务的进展程度进行 实时( 实时(以月为单位 监控, )监控,从而确定 较为理想的投资和 扩张节奏, 扩张节奏,尽量形 成一个集团整体的 稳定的增长趋势。 稳定的增长趋势。

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            战略协同:为了 集团的持续发展 集团的持续发展, 战略协同:为了SS集团的持续发展,要追求各个业务战略之间的战略协 同效应, 同效应,即长中短线之间的战略协同
            短线 中线 长线 产生大量现金流/利润的可能性 产生大量现金流 利润的可能性

            房地产

            套利性 项目

            贸易 医疗
            市政公用 设施建设

            金融

            物流 房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短 期利润来源; 期利润来源; 贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务; 贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务; 教育和物流属于长线业务; 教育和物流属于长线业务; 金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资 本运营功能。 本运营功能。

            教育

            以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务 员的发展; 员的发展;以中线业务的现金流和利润来支 撑长线业务的发展。 撑长线业务的发展。

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            A.3

            整体战略实施建议

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            战略实施过程是一个动态的“先放后收,收放有度” 战略实施过程是一个动态的“先放后收,收放有度”的不断循环过程

            原始状态

            “放”

            第一次“ 第一次“收”

            第二次“ 第二次“放”

            第二次“ 第二次“收”

            …………

            1、战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程,是因为:内外部客观环境的可能变化;执行人的变 战略实施的动态性。 战略实施的动态性 化;执行效果与预期效果之间的较大差异。 2、战略实时控制和战略审计。由于上述原因,从开始执行时,有一个“放”的过程,在这个过程中,集 战略实时控制和战略审计。 战略实时控制和战略审计 团要做好战略控制和实施效果实时评价,以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年 度,都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。 3、产业扩张和整合。进入一个新的产业,尽管该产业前景很好,但还是涉及到产业培育的过程,如果培 产业扩张和整合。 产业扩张和整合 育不好、经营不善,就可能要考虑退出;因此,从这个角度讲,战略实施也是一个动态的过程。

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            集团需要建立完善的多方战略决策支持体系

            理性、团队往往为西方传统的战 略理论认同,优势在于,适应大 型企业的系统全面战略思考,风 险较小。 不足在于,战略往往是中庸之道, 缺乏创造性与市场的灵活性

            直觉、个人决策方式往往与东方 的管理风格相联系,易于产生新 的战略创意,决策速度快,有利 于把握市场机遇 缺点在于,企业的战略能力取决 于个人的技能和眼光

            内部建立战 略决策支持 系统

            ?连续搜集战略信息,进行环境分析,进行战略专题研究;协助战 连续搜集战略信息,进行环境分析,进行战略专题研究; 连续搜集战略信息 略决策者进行深度思考 ?需要收集和处理大量的数据,进行详细的测算和方案对比,做出 需要收集和处理大量的数据, 需要收集和处理大量的数据 进行详细的测算和方案对比, 规划方案,进行可行性分析; 规划方案,进行可行性分析; ?整合外部管理专家,进行战略方向论证 整合外部管理专家, 整合外部管理专家 ?整合行业专家进行产业方向论证 整合行业专家进行产业方向论证 ?整合政府部门专家进行政策环境论证 整合政府部门专家进行政策环境论证 ?充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉 充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉 ?以集团战略与投资委员会的方式,保证个人理性与团体理性相结 以集团战略与投资委员会的方式, 以集团战略与投资委员会的方式 合 ?在快速反应的基础上,建立科学规范的决策程序,保证决策效果 在快速反应的基础上,建立科学规范的决策程序, 在快速反应的基础上

            外部整合专 家资源

            建立团队决 策体系

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            集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战 略管理专业人才, 略管理专业人才,以保证战略的有效实施

            外部分析

            发展战略

            长期目标

            战略目标分 解

            制定政策确 定年度目标

            配置资源

            考核评价业 绩

            内部分析

            企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多, 企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多, 但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示, 但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示,对 于所有成功制定的战略,只有10 被成功执行。而在失败的战略中, 70% 10% 于所有成功制定的战略,只有10%被成功执行。而在失败的战略中,有70%是 因为执行的失败。 因为执行的失败。

            建议:好战略是企业成功的前提,但成功的关键在执行。 建议:好战略是企业成功的前提,但成功的关键在执行。

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            顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排, 顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排,是集团整体战略实施的重 要前提

            资金来源方式 短期银行贷款 长期银行贷款 信托计划 委托理财 IPO上市融资 上市融资 买壳上市 企业债券 短期利润来源

            资金使 资金 操作 用期限 成本 难度
            短 长 灵活 灵活 无限 无限 灵活 无限 高 高 中 高 低 中 低 低 小 中 中 中 高 高 高 中

            集团当前存在“短贷长投”现象, 集团当前存在“短贷长投”现象,如果无法有效解 这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显; 决,这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显; 集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润 来源作用; 来源作用; 就当前而言, 就当前而言,集团可充分发挥海协信托发行信托计 划的筹资功能,并增大信托资金在集团资金的比例, 划的筹资功能,并增大信托资金在集团资金的比例, 以达到优化资金结构降低成本的作用; 以达到优化资金结构降低成本的作用; 同时集团可通过介入银行业, 同时集团可通过介入银行业,来降低集团的资金成 本; 长期银行贷款可考虑项目融资方式进行; 长期银行贷款可考虑项目融资方式进行; 从现在开始,集团可以考虑实施发制品公司、 从现在开始,集团可以考虑实施发制品公司、京华 饰品两个公司的IPO计划,从而在2-3年的时间内争取 饰品两个公司的 计划,从而在 年的时间内争取 计划 两家公司上市,以实现长期筹资的目的。 两家公司上市,以实现长期筹资的目的。

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            实施“英才战略” 实施“英才战略”,是集团整体战略得以实施的根本保证

            提供充分的发展空间
            ? 事业承诺 事业承诺:高层领导充分表示集团 业务发展的信心和决心 ? 委以重任 委以重任:提供高级人才有吸引力 的职位,并充分授权 ? 能力发展 能力发展:建立、完善培训机制, 以资助进修、考察等手段提供持续 提高的机会 ? 团队建设 团队建设:鼓励领军人物组建精英 团队,坚持引进和培育并举 ? 企业文化 企业文化:不分内外,唯才是举, 创造开放、合作、进取的优秀企业 文化

            提供有竞争力的薪酬
            ? 市场薪酬 市场薪酬:按照市场标准提供有竞 争力的薪酬 ? 业绩挂钩 业绩挂钩:薪酬中的重要比例与业 绩挂钩 ? 相应约束 相应约束:通过合同管理、股权管 理等方式对人才流失进行必要约束 ? 制度创新 制度创新:不同板块、业务的薪酬 制度可以在集团现有薪酬体系基础 上有所突破,尤其对引进人才应当 采用“新人新办法”

            成功实践 GE

            管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载! —— 杰克.韦尔奇, CEO

            “我们将最优秀的人才放到适当的地方,给他们足够的资源和激励,他们就能创造伟大的业务。”
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            建立健全的母子公司管理体系, 建立健全的母子公司管理体系,集团总部和各子公司之间形成一个良性 互动的整体, 互动的整体,是整体战略得以实施的基本保证
            集团母子公司管理定位于战略型控股公司, 集团母子公司管理定位于战略型控股公司,集团 总部的职能如下: 总部的职能如下: ,子公司 如下: 如下: 公司的 战略管理 集团总部的 部下 的战略 集团总部的 和 力 管理 理制 务管理 管理 化管理 定 建 的 管理体系, 理的 力 管理体系, 性和能动性 下, 下, 化 各 务管理功能 公司 务 ,子公司的职

            动, 动, 下, 下,制定公司 下, 下, 制 理

            努力 战略

            公司 集团总 务 和 管

            战 略 型 控 股 公 司

            和 务

            集团总部的

            集团的 职, 集团总部 职,

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            集团1-5年整体行动计划 集团 年整体行动计划

            集团第二次创业, 集团第二次创业,整体竞争能力初现
            完成集团整体改制工作,健全和完善法人 治理结构,建立完善的人力资源管理体系和 母子公司管理体系,内部管理向规范化、制 度化方向发展; 贸易板块中间贸易商的地位逐步稳固,部 分拥有核心商品的贸易公司竞争能力凸现; 形成一定的品牌基础; 金融业务对集团贸易板块和其它产业发展 的杠杆作用开始显现; 房地产业务成为集团重要的利润来源; 物流业务整合成功,开始进入合作化阶段; 未来业务开始进入尝试发展阶段。

            集团整体竞争能力迅速增长, 集团整体竞争能力迅速增长,成为山东省 领先的服务型产业集团
            继续规范集团内部管理; 贸易板块整体上完成从中间贸易商向具备研发 设计能力、一定的海外和国内分销渠道、核心商 品实业化的商贸实体转型;业务品牌和集团品牌 价值凸现; 金融业务的杠杆作用增强,集团开始培育新业 务平台; 房地产业务开始在青岛地区产生一定的影响力; 合作效应凸现,物流业务成为集团稳定的利润 来源; 未来业务形成新的经济增长点。

            1-2年 年

            3-5年 年

            时间

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            B.

            业务战略

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            B.1

            贸易板块发展战略

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            B.1.1

            集团贸易业务现状

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            目前,贸易业务仍是集团的主业, 目前,贸易业务仍是集团的主业,但是贸易业务的总体竞争力在快速下 贸易业务已经陷入 业务已经陷入较 严重的战略危机 降,贸易业务已经陷入较为严重的战略危机

            ? 外贸仍是集团的主业 ? 一直以来的定位是一个进出口贸易商,随着国家外贸体制的改革,这种定位的生存空间 越来越狭窄 ? 目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商,增值成分很小;原有的竞争优势在不断地 消失或减弱,新的竞争优势尚未形成 ? 贸易业务的运作处于无序状态:业务交叉、内部竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明 ? 原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求

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            96.2%的营业额和 的营业额和98.9%的利润来自贸易,贸易仍是集团的主业 的利润来自贸易, 的营业额和 的利润来自贸易

            集团营业额和利润的构成:2003年 (亿元人民币)

            集团的诞生和 在山东省外贸 行业的地位 贸易业务发展 过程中形成的 一些竞争能力 贸易作为集团的主业 贸易是集团销 售收入和利润 的主要来源

            39.2亿 亿

            0.19亿 亿

            3.8%

            1.2 %

            96.2%

            98.9%

            较大比重的企 业资源集中 于发展贸易 营业额
            资料来源:集团财务中心上报

            其它产业的发展 有赖于贸易板块 的规模效应

            利润

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            集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是“进出口贸易商” 集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是“进出口贸易商”

            ? 集团各子公司的实际功能一直是比较简单的“进出口贸易商”; ? 这种定位得以生存和发展的基础很大程度上是国家政策的保护; ? 省外纺分出的盈商、錦茂、錦宜、錦丰的实业投资基本都是围绕进 出口贸易的业务展开; ? 工艺的发制品、錦岳的投资也是围绕进出口贸易的业务展开的; ? 贸易各子公司目前的思维模式和运作方式仍然带着传统进出口贸易 商的特征。

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            这种定位的生存空间将会越来越狭窄

            中国各进出口业务主体的地位变化: 亿美元) 中国各进出口业务主体的地位变化:1986-2002(亿美元 亿美元
            2)

            评价

            进出口 总额

            74
            4.1%0%

            166
            0% 26.4%

            324
            2.9%

            422
            2.4%

            621
            集体和民 8.60% 营企业

            48.7%

            57.3%

            53.20%

            外资企业

            ? 外资企业在进出口业务中扮演 着越来越重要的角色,业务份 额已超过国有企业; 2003年 提前放宽贸易限制,跨国采购 集团将获准独立出口,外资企 业进出口将有更大的提升;相 反,国有企业进出口主体的地 位在快速下降。 ? 集体企业和私营企业也正逐渐 介入到进出口贸易活动中,特 别是今年政策的逐步放宽,其 进出口增长迅速;外贸的“特 许经营制”改为“登记制”, 这一趋势将加剧。 ? 自1996年以后,国有企业进 出口业务主体中有一部分是生 产型企业(有进出口经营权的 企业),因此,2002年专业进 出口公司所占的比重远低于 38.2%。
            35

            95.9% 73.6% 48.4% 40.4%
            国有企业1) 38.20% (含专业进 出口公司)

            1986

            1992

            1998

            2000

            2002

            1)在1996年以前,国有企业进出口主体全部是专业进出口公司,在此之后有一部分是生产企业 2)参考中国“九五”规划,根据历史的平均增长情况预测
            资料来源:中国对外经济贸易年鉴

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            目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色,增值成分很小, 目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色,增值成分很小,缺 乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素

            功能) 目前扮演的角色 (功能 功能

            将来面临的挑战

            1

            履行海关的手续 (报关、商检、换汇等)

            这些手续越来越程序化,难度在降低,只要 具备一定的外贸知识就可以做 第三方物流公司的发展,这一功能将很容易 被第三方物流公司的延伸服务所代替 信息化和网络的发展,这一功能将越来越容易 被一些专业网站和专业信息提供商代替

            2

            为一部分用户寻找货运公司,组织货物运输

            3

            为部分客户搜集并及时反馈国内市场信息 、 产品信息

            4

            为部分客户提供改进的样板或产品改良

            这一功能是客户需要的,但是目前是我们的弱势

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            整个贸易业务的运作基本处于无序的状态,各子公司独立运作, 整个贸易业务的运作基本处于无序的状态,各子公司独立运作,业务交 叉严重, 叉严重,没有形成合力

            錦茂

            盈商

            錦宜

            錦丰

            錦立 泰

            海润

            海錦

            海川 发制 品

            海诚

            海川 对外

            錦岳

            欣中 基

            针织品

            梭织品

            棉织品

            毛织品

            面料

            纱线

            子公司主营商品; 经营商品; 未曾经营商品 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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            整个贸易业务的运作基本处于无序的状态,各子公司独立运作, 整个贸易业务的运作基本处于无序的状态,各子公司独立运作,业务交 叉严重,没有形成合力( 叉严重,没有形成合力(续)
            錦茂 棉花 草柳韦编 制品 人造 花果 玩具 礼品 陶瓷 食品 葙包 鞋帽 机械 设备 发制品 建材 ) 盈商 錦宜 錦丰 錦立泰 海润 海錦 海川 发制品 海诚 海川 对外 錦岳 欣中基

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            家具

            以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科 学化方面难以有所作为, 学化方面难以有所作为,整个运作仍然是比较初级的方式

            各贸易子公司进出口业务流程: 各贸易子公司进出口业务流程:以业务员为中心 需求

            评价

            ? 在进出口业务运作中,各贸易子公司采取的是以业 务员为中心的运作机制
            寻找供应 商

            货物

            客户

            ? 业务员的权力涉及业务流程的各个环节,容易造成 灰色交易 ? 各业务员独立地从事业务,没有协同效应可言,体 现不出大型贸易集团的整体实力 ? 客户资源掌握在业务员手中,业务员的流失将意味 着客户的丢失而直接影响业务量 ? 业务员的管理问题非常突出

            报关验收 组织装船

            业务员

            询价 / 谈判

            运输和仓 储

            产品质量 检验

            ? 当然,我们也发现一些公司采用了“业务员团队” 这种方式,在一定程度上起到了一定的作用

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            贸易业务涉及的产品已经很广,但没有形成核心业务, 贸易业务涉及的产品已经很广,但没有形成核心业务,产品档次偏低

            各子公司涉及的业务领域

            经营情况 ? 各个子公司共涉及十几类别,几十个品 种的商品 机电 产品 ? 规模均不大,只有纺织服装、有色金属、 发制品的业务稍具规模,但大部分业务 领域的业务都是较小规模 ? 大部分子公司没有形成具有一定竞争力 的拳头产品 发制品 ? 目前看来,只有发制品的技术含量较高, 具有较强的竞争优势和市场占有率;而 众多商品属于中低档商品,仍然处于价 格竞争,没有形成产品的竞争优势 ? 各个子公司在新产品开发上,不分商品, 只要客户需求,有一笔做一笔,稳定性 很差

            针织 品 纺织原料

            纺织面料

            家具用品

            食品

            梭织品 棉织品 水产品 箱包、 鞋帽 日用五 金器皿 陶瓷 人造花 建材 。。。

            有色 金属 玩具 礼品 编制品

            文体用品

            医疗 用品

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            维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失, 维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失,新的竞争力还没有建 立起来

            1 人才和渠道

            2 资金融通能力

            3 品牌和信誉影响力

            ? 多年经营,吸纳和培养了 了一批精通外贸业务和市 场的人才
            现在

            ? 有较好的银行信用 ? 许多客户需要资金融通上 的服务

            ? 在客户和供应商心目中仍 然有“大公司、信用好” 的品牌形象 ? 许多用户之所以与各子公 司发生业务往来是因为多 年经营的信誉

            ? 由于计划经济体制下,外 贸作为唯一的对外窗口, 积累了一些客户,并形成 了较为稳定的销售渠道 ? 对于生产企业和私营贸易 商,人才的获得和培养将 不成为问题

            ? 越来越多的客户拥有银行 信用 ? 资金融通的作用会减轻, 必须与其它服务结合 ? 私营贸易商的自有资金实 力和资金融通能力在加强

            ? 没有丰富内涵的品牌将不 再具有吸引力 ? 在新的竞争优势建立之前 ,品牌的影响力在减弱

            变化趋势

            ? 客户随着生产企业的规范 化发展,更愿意与生产企 业直接进行交易,摆脱中 间进出口的贸易环节

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            41

            B.1.2

            贸易板块总体定位

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            集团贸易板块总体定位

            以产品的研发设计为龙头,以核心商品实业化为基础, 以产品的研发设计为龙头,以核心商品实业化为基础, 整合和利用内外部生产资源, 整合和利用内外部生产资源,建立系统的生产和质量监 控体系;非核心商品实行采购制; 控体系;非核心商品实行采购制;逐步孕育品牌向国内 外分销和推广的商贸实体

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            集团贸易板块的战略定位将从当前的“简单贸易商” 集团贸易板块的战略定位将从当前的“简单贸易商”向“以产品的研发设计为龙头, 以产品的研发设计为龙头, 以核心商品实业化为基础,整合和利用内外部生产资源, 以核心商品实业化为基础,整合和利用内外部生产资源,建立系统的生产和质量监控 体系;非核心商品实行采购制;逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体” 体系;非核心商品实行采购制;逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”转变

            现在的集团贸易

            将来的集团贸易

            市场调研

            运输

            分销和 市场推广

            产品研 发设计

            融资 贸易 其他

            物流/ 仓储

            客户

            生产加工 或寻找 供应商

            出口文件 办理 质量检测

            生产监控

            … 集团贸易是一个传统的进出口贸易商

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            … 集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头,以核 集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头, 心商品实业化为基础,整合和利用内外部生产资源, 心商品实业化为基础,整合和利用内外部生产资源, 建立系统的生产和质量监控体系; 建立系统的生产和质量监控体系;非核心商品实行采 购制; 购制;逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体
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            分为三个阶段,争取在 年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头 年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头, 分为三个阶段,争取在15年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头,以核心商 品实业化为基础,整合和利用内外部生产资源, 品实业化为基础,整合和利用内外部生产资源,建立系统的生产和质量监控体系 非核心商品实行采购制; ;非核心商品实行采购制;逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体

            生存-作强阶段 生存-

            作强-持续发展阶段 作强-

            持续发展-领导者阶段 持续发展-

            全球性的品牌和市场推广 成熟的产品研发设计, 成熟的产品研发设计,品牌的 孕育阶段 调整、巩固贸易中间商的地位; 调整、巩固贸易中间商的地位; 从简单贸易商向商贸实体转型 ? 建立强大的国内外采购网络 ,具有较强的国内外采购能 力,与大量的分销商和直接 用户建立长期、 用户建立长期、稳定的合作 关系 ? 核心商品的实业化 ? 建立系统的生产和质量监控 体系 ? 通过合并/联盟等形式与国内 通过合并 联盟等形式与国内 外研发设计机构合作进行产 品的研发设计 成熟的纺织、工艺产品系列 成熟的纺织、 设计, 设计,产品设计凸现经济效 益 成体系的国内外采购网络, 成体系的国内外采购网络, 成熟、 成熟、系统的采购网络管理 品牌的投入和宣传 建立国内外销售渠道 通过兼并/收购等方式渗透到 通过兼并 收购等方式渗透到 亚洲和一些主要市场 与更多的相关产品流通企业 建立起合并/联盟关系 建立起合并 联盟关系 ? ? ? ? 全球市场覆盖 强大的采购网络和分销网络 大型用户的采购伙伴 虚拟生产商

            ? ? ? ? ?

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            最终,集团贸易板块运作模式发展成为:直接与客户签订采购合同, 最终,集团贸易板块运作模式发展成为:直接与客户签订采购合同,供应 买家需要的产品;生产以外包的形式交给工厂,从事一切从产品设计、 买家需要的产品;生产以外包的形式交给工厂,从事一切从产品设计、生 产管理和控制、物流与航运、 产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式

            集团进行高附加值的前期和后期工作

            前期工作 设计管理

            后期工作 质量控制测试

            把附加值的中间段工作交给工厂去做

            原材料和其他 部分的生产

            管理 生产

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            B.1.3

            贸易板块战略举措

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            只有通过贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战 只有通过贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战 略举措来发展贸易业务 改变现状, 来发展贸易业务, 略举措来发展贸易业务,改变现状,才能逐步达到预期的战略定位

            1和2为贸易板块发 和 为贸易板块发 展的长远战略举措

            3、4、5、6巩固 、 、 、 巩固 中间贸易商地位的 当前战略举措

            2 通过并购、合作实 通过并购、 施横向一体化 1 沿产业链的上下游 延伸,实施纵向一 延伸,实施纵向一 体化

            3 形成核心业务/产 形成核心业务 产 品的专业化经营; 品的专业化经营; 优化产品结构 产品结构, 优化产品结构,提 产品档次, 高产品档次,增加 技术含量

            战略举措
            6 利用外贸经营的优 势,为中小生产企 业作出口代理 5 以客户为导向提供 增值服务 4 建立采购网络,提 建立采购网络 采购网络, 升采购能力, 升采购能力,成为 客户稳定、 客户稳定、长期的 采购代理

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            根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸,实行纵向一体化, 根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸,实行纵向一体化,根 本是培养某一节点或多个节点的核心能力, 本是培养某一节点或多个节点的核心能力,增强企业的内涵和竞争优势
            目前的贸易企业在价值链中 的位置: 的位置 仅仅是一个经销商的中介角 色,部分企业涉足了生产制 造,但不成规模
            原料 供应 研发 设计 生产 制造 经销 商 批发 商

            国外市场
            零售 商 消费 者

            国内市场

            目前的贸易企业向价值链 上游延伸: 上游延伸 向上进入制造环节、设计 研发环节甚至原料供应环 节,然后利用外贸优势继 续拓展国外市场,同时有 计划有步骤地发展内贸
            原料 供应 研发 设计 生产 制造 经销 商 批发 商

            国外市场
            零售 商 消费 者

            国内市场

            目前的外贸企业向价值链 下游延伸: 下游延伸 向下进入国外的批发、零 售环节,与物流配合建立 分销网络,一般这要求立 足于品牌和国内外市场
            原料 供应 研发 设计 生产 制造 经销 商 批发 商

            国外市场
            零售 商 消费 者

            国内市场

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            企业选择前向或后向一体化, 企业选择前向或后向一体化,取决于前后向一体化的关键成功因素与企业 所拥有的资源和能力的匹配度;集团可先考虑后向一体化, 所拥有的资源和能力的匹配度;集团可先考虑后向一体化,同时适时推进 前向一体化
            集团贸易板块的资源
            1、商誉:在行业内和国外客户中树立了良好 、商誉: 的商誉和形象。 2、人才:集聚了一批精通外贸销售、懂得贸 、人才: 易规则的外销员;在近几年的实业化运作中, 部分公司集聚了一些懂得生产管理的管理人才 和生产监控的人才。 3、资金:与金融机构多年的合作,以及目前 、资金: 业务运作的良性循环,融资渠道颇具优势。 4、技术:发制品的研发设计具有较高的技术 、技术: 专长;纺织板块公司的实业化运作,相对而言 积累了一些生产技术和管理经验。 5、业务优良性:发制品、有色金属、纺织品 、业务优良性: 稍具规模和实力,有一些国外稳定客户资源。

            集团贸易板块的能力
            1、供应商的管理控制能力:多年与工厂合作的经 、供应商的管理控制能力: 验和信誉,具有一定的货源渠道,对于工厂的生 产和质量监控积累了一定的经验;但随着外贸经 营权的放开,外贸企业与生产企业的依存度变得 越来越低。 2、客户资源的管理控制能力:在多年的外贸经营 、客户资源的管理控制能力: 过程中,积累了一批稳定的客户资源;积累了与 客户合作的经验和规避风险的经验;由于中间商 的地位决定了外贸公司讨价还价的能力很低。 3、市场开发能力:不具备系统的市场开发体系; 、市场开发能力: 基本处于客户提供图样,然后照单操作,所以, 谈到市场的开发,只是处于客户的开发阶段。 4、内部管理控制能力:具有内部基本管理控制能 、内部管理控制能力: 力,但是管理意识、管理模式相对落后。

            后向一体化的关 键成功因素: 键成功因素:产 品的研发和设计
            原料 供应 研究 设计 生产 制造

            集团贸易企业 目前的位置
            经销 商

            前向一体化的关键 成功因素:品牌、 成功因素:品牌、 渠道和渠道管理
            批发 商 零售 商 消费 者

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            当前,集团可先考虑进行后向一体化,即进行核心商品的实业化,以此为基地进行产品的研发和设计;同时, 当前,集团可先考虑进行后向一体化,即进行核心商品的实业化,以此为基地进行产品的研发和设计;同时,适时推进前向一体 一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式(快捷方式,机会型,在条件成熟时可考虑,发制品可先考虑这种方式), ),另一 化,一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式(快捷方式,机会型,在条件成熟时可考虑,发制品可先考虑这种方式),另一 种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌,进行前向一体化,建立国内外分销渠道(循序渐进方式)。 种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌,进行前向一体化,建立国内外分销渠道(循序渐进方式)。
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            集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中,各关键节点采取并购、 集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中,各关键节点采取并购、 合作的形式进行横向一体化,是一种简单、 合作的形式进行横向一体化,是一种简单、迅速的实力扩张方式
            后向一体化的关 键成功因素: 键成功因素:产 品的研发和设计
            原料 供应 研发 设计 生产 制造

            集团外贸企业 目前的位置

            前向一体化的关键 成功因素:品牌、 成功因素:品牌、 渠道和渠道管理
            批发 商 零售 商 消费 者

            经销 商

            1、并购原料生产 企业或与其合作 (合资、合作或 参股) 2、原料分销渠道 的合作和并购 3、进行高科技原 料的合作研发, 具有一定的研发 设计和管理能力 后,考虑并购

            1、初期与国内 外设计机构进 行合作 2、具有一定的 研发设计和管 理能力后,考 虑并购

            1、并购成型的 生产企业 2、与一些大型 的生产企业合 作(合资、合 作或参股) 3、与国外具有 先进生产技术 的企业进行合 作

            根据集团战略 ,并购具有战 略意义的外贸 企业, 如: 1、并购核心商 品的竞争对手 2、并购对企业 的商品产生互 补作用的外贸 企业

            1、初期与国内 外批发商、零 售商合作,利 用其渠道 2、根据自有品 牌的状况和渠 道开拓、管理 的经验,以及 所在市场的潜 规则,并购成 熟渠道

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            简单和迅速的 能力扩张

            简单和迅速的 研发能力扩张

            简单和迅速的 生产能力扩张

            更具规模、 更具规模、 消除竞争对手

            简单和迅速的 渠道建设

            中间贸易商仍然有生存的空间: 中间贸易商仍然有生存的空间:为国内的中小生产企业提供外贸代理服 务

            研发
            生产企业

            制造
            外贸企业

            经销商

            批发
            国外渠道

            零售

            ?无外贸进出口权 ?企业规模小或局部国外市场销售比例小, 自建经销渠道不经济

            ?提供外贸代理 ?提供经销代理

            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购或经销不经济

            生产企业
            ?无外贸进出口权 ?企业规模小或国外销售比例小,自建国外 经销渠道不经济

            外贸个体 经营
            ?提供经销 服务

            外贸企业
            ?提供外贸代理

            国外渠道
            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购或经销不经济

            生产企业
            ?无外贸进出口权 ?自建国外经销渠道

            外贸企业
            ?提供外贸代理

            国外渠道
            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购或经销不经济

            生产企业
            ?无外贸进出口权 ?企业规模小或国外销售比例小,自建国外 经销渠道不经济

            外贸企业
            ?提供外贸 代理

            国外渠道
            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购

            直接从事外贸的生产企业
            ?有外贸进出口权 ?企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利

            国外渠道
            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购不经济

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            或为国外厂商提供采购代理和外贸代理服务

            研发
            来样 定做
            加工企业

            制造

            经销商
            外贸企业
            ?提供外贸代理 ?提供采购代理

            批发
            国外厂商
            ?无中国国内贸易权

            零售

            ?无外贸进出口权 ?企业规模小或局部国外市场销 售比例小,自建渠道不经济

            ?直接进入中国采购不经济

            加工企业

            来样 定做 来样 定做 来样 定做 来样 定做

            ?无外贸进出口权 ?企业规模小或国外销售比例小, 自建国外渠道不经济

            外贸个体 经营
            ?提供采购 服务

            外贸企业
            ?提供外贸代理

            国外厂商
            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购或经销不经济

            加工企业
            ?无外贸进出口权 ?自建国外渠道

            外贸企业
            ?提供外贸代理

            国外厂商
            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购或经销不经济

            加工企业
            ?无外贸进出口权 ?企业规模小或国外销售比例小, 自建国外渠道不经济

            外贸企业
            ?提供外贸 代理

            国外厂商
            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购

            直接从事外贸的加工企业
            ?有外贸进出口权 ?企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利

            国外厂商
            ?无中国国内贸易权 ?直接进入中国采购不经济

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            中间贸易商必须具备应有的核心竞争力才能生存与发展

            形成核心业务/产品 形成核心业务 产品

            强大的采购能力和分销能力

            ? 专业地从事某一或某几个产品的采购和分销 ? 各个产品之间拥有一定的协同性,如:能共享销售网 络等 ? 实现差异化或成本领先战略,成为某一个或几个细分 市场领先者

            ? 强大的采购能力使得中间商能获得最佳的货源(质量和 供应) ? 批量采购使中间商获得价格上的优势 ? 完善的分销网络使中间商渗透流通产业链的各个环节, 控制货物到达最终用户之前的流动和质量,掌握增值服 务的主动权 ? 更接近用户和市场

            中间贸易商的成功因素

            ? 除了采购和分销,中间贸易商可以根据客户的不同需要提供各项增值服务,如: 向客户提供最新的市场信息、为客户降低库存成本,与客户一起改善物流供应系统等等 ? 增值性的服务使得中间贸易商与客户的关系更为紧密

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            以客户为导向提供增值服务

            因此,必须培养并专注于核心业务和商品, 因此,必须培养并专注于核心业务和商品,进行专业化经营

            目前各子公司商品经营状况

            专业化经营的必要性

            确定核心商品的标准

            1、各子公司经营的商品涉及纺织 、服装、工艺、有色金属、食品、 轻工、化工、五矿、医药、机电、 五金、建材、畜产品等十几个类别 ,几十个品种。 2、商品的进出口额不等,从每单 4500万美元进口额到每单几百美元 进口额不等;从每单600多美元出 口额到每单71美元出口额不等。 3、商品的利润率不等,从亏损32 %到盈利38%不等。 4、各公司经营产品交叉现象严重 ,尤其是纺织服装,12个子公司中 9个子公司涉及纺织服装的出口业 务;工艺品的部分产品主要在海錦 、海润和海川对外几个公司中交叉 经营。

            1、在专业化领域里容易做到深挖 市场、客户的潜力,提升产品的档 次,提供差别化服务,从而有可能 占据细分市场的垄断地位。 2、形成相对规模效益,分摊到单 位产品上的外部市场交易成本和内 部的管理协调成本相对小,比如运 输费用因其规模从而单位分摊成本 较小。 3、风险要小。因为一个企业对本 行业的市场状况、技术水平、竞争 策略等情况一定比对其他行业更了 解、更熟悉。 4、一个企业的资源和能力是有限 的,必须考虑企业的能力和资源边 界。

            1、从业务或商品的行业吸引力和 企业竞争力两个纬度分析;其中, 行业吸引力评价因素为:市场规模 、增长性、赢利性、竞争度和供应 资源;企业竞争力评价因素为:销 售额、市场占有率、供应能力、技 术能力和渠道能力等;选择行业吸 引力大或相对较大,企业竞争力一 定要相对大的业务和商品 2、同时可参照: 客户资源开发潜力大 具有最佳的服务和关系(客户忠 诚度) 商品的生产或经营具有独特的能 力,或者有专利,或者有独特工艺 ,并且市场的容量大、前景广阔 商品的生产或经营具有规模效益 或低成本优势
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            优化产品结构,提高出口产品的档次,增加产品附加值和技术含量 优化产品结构,提高出口产品的档次,增加产品附加值和技术含量

            集团出口产品构成
            初级 产品 19%
            机电产 品 6.27% 高新技 术产品 0.22%

            评价

            1、集团出口产品结构为:高新技术产品0.22%, 初级机电产品占6.27%, 其他均为纺织服装、轻工 工艺、食品等传统出口产品;产品均为竞争激烈 的传统产品 2、国家退税政策支持高附加值的机电产品和高新 技术产品的出口;纺织服装、轻工工艺产品和部 分农副产品退税率普遍下调,退税率下调对集团 出口的影响很大 综述:培养孕育高新技术产品, 综述:培养孕育高新技术产品,优化产品结构
            评价

            工业 制成 品 81%

            传统出 口产品 93.51 %

            出口产品的利润率

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            资料来源: 资料来源:各公司上报材料

            1、占出口16.4%的纺织品类的平均毛利率:8.9% 2、占出口14%的针织品的平均毛利率:8.3% 3、占出口4.9%的梭织品的平均毛利率:10% 4、占出口6.3%的发制品的平均毛利率:8% 5、占出口2.5%的工艺编织品的平均毛利率:11% 6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率:11% 7、占出口12.11%的水产品平均毛利率:1%(大部分为加 工贸易) 8、占出口13.9%的金属制品的平均毛利率:0.5%(代理)

            1、占出口35%的纺织服装的利润率在8%-10% 之间,多为中低档出口产品,处于价格竞争 2、毛利率稍高的工艺品类产品,其均为小订单 、多批次,管理成本较高,仍处于价格竞争 3、占出口12%的水产品和近13%的金属制品多 为加工贸易,以代理为主 综述: 综述:集团出口产品绝大部分为出于价格竞争的 中低档产品,利润率较低,竞争激烈; 中低档产品,利润率较低,竞争激烈;提高产品 的档次,增加产品附加值和技术含量, 的档次,增加产品附加值和技术含量,摆脱价格 竞争,提高利润率,是当务之急。 竞争,提高利润率,是当务之急。
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            建立强大的采购网络和分销网络, 建立强大的采购网络和分销网络,提升系统的生产监控和品质检测的能 与客户建立长期、 力,与客户建立长期、稳定的代理关系

            建立采购网络和分销网络

            出口产品的生产监控

            出口产品的质量检测

            1、出口:建立采购网络,提供更 优惠价格和更优质量的货物 全面了解供货商的生产能力、特 殊技能和业务习惯 与工厂的所有者或者经理建立密 切的联系 在供货商中建立信誉 建立供货商档案,及时搜集供货 商最新信息,及时更新 2、进口:建立分销网络

            确保在客户指定时间内提供高质 量产品 1、原料采购:确保生产用原材 料能够准时运送到厂 2、分配订单量:调查了解工厂 内各生产线的生产能力和使用的 机器、累积生产量,确定订单分 配量 3、技术改进: 按照客户要求, 与工厂一起改进生产工艺和技术

            系统的品质测试要求和方式,确 保产品合乎客户需求的标准 1、原料质量监控:原料成本通 常占据最终销售价格的一大部分 ,原料的监控尤为重要;与样本 对照、作质量抽查等 2、配件质量监控:检测出货样 本等 3、成品质量检测:列出不同产 品的检测方式,依照最低要求对 制成品进行检测

            4、生产过程监控:定期派员工 完善的分销网络使中间商渗透流 到工厂进行生产指导和品质审核 通产业链的各个环节,控制货物到 ,监控生产进程,确保交期 达最终用户之前的流动和质量,掌 握增值服务的主动权 优惠的价格、优质的质量、 优惠的价格、优质的质量、准确 ?更接近用户和市场 的交期以及完善的生产监控和品 质检测, 质检测,是成为客户稳定的代理 关系的关键

            为虚拟生产奠定基础

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            并且,应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析, 并且,应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析,确定行之有效的 、灵活的销售政策和采购策略

            客户分类管理

            竞争对手分析

            根据对客户(现有的和潜在的)需求规模和 采购特征的了解和分析,确定ABC三类客户 A类客户:重点客户/高潜力客户 B类客户:业务较稳定/潜力一般的客 户 C类客户:业务不稳定/潜力低的客户 为不同类别的客户设立不同的数据库,全面 掌握客户的情况,实行业务情况的跟踪管理

            了解竞争对手的竞争策略 价格策略 供货条件 服务方式和水平 与客户的沟通 采购渠道 融资方式/渠道 客户结构

            行之有效的销售政策和采购策略 对不同类别的客户采取不同的销售政策和提供不同的服务 通过差异化、服务领先、跟供应商合作等手段形成独特的竞争优势 随着竞争环境的变化灵活地调整销售政策和采购策略

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            提供以客户为导向的增值服务

            可以根据客户的不同需要提供各项增值服务: 可以根据客户的不同需要提供各项增值服务: 1、搜集市场趋势、新的款式、新的原材料等 、搜集市场趋势、新的款式、 信息, 信息,及时提供客户 2、为客户降低库存成本、与客户一起改善物流 、为客户降低库存成本、 供应系统 3、产品的改进和创新 、 5、研发设计 、 6、生产过程的监控和品质保证 、 。 。 。 。 。 。

            增值性的服务使得中 间贸易商与客户的关 系更为紧密

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            B.1.4

            贸易板块的各子公司分析——各子公司的 各子公司的SWOT分析和业务分析,确定集团贸易的主业 分析和业务分析, 贸易板块的各子公司分析 各子公司的 分析和业务分析 和主业的发展战略

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            业务优先性评价工具:行业吸引力 业务优先性评价工具:行业吸引力——企业竞争力矩阵 企业竞争力矩阵

            行业吸引力评价因素
            重点开发 重点扶持 ?集中最好的资 金资产 ?保证业务单元 的销售 ?优化人员配置 大 市 场 吸 引 力 考虑退出或有 选择发展 ?以破产、出售 等方式逐步退出 ?有选择地发展 几项业务 小

            ?市场规模 市场规模 ?增长性 增长性 ?盈利性 盈利性 ?竞争度 竞争度 ?供应资源 供应资源

            ?拥有最好的研究 开发力量 ?迅速开发业务 ?优化人员配置

            业务2
            业务5 业务 业务3 业务

            业务1

            企业竞争力评价因素 ?销售额 销售额 ?市场占有率 市场占有率 ?供应能力 供应能力 ?技术能力 技术能力 ?渠道能力 渠道能力

            业务4 业务

            自由发展、 自由发展、 获取回报 ?避免过多的追 加投资 ?获得短期现金 回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元

            弱 竞争力



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            集团贸易业务在行业吸引力- 集团贸易业务在行业吸引力-企业竞争力矩阵中的位置

            重点开发 ?拥有最好的研究开 发力量 ?迅速开发业务 ?优化人员配置

            重点扶持 ?集中最好的资金 资产 ?保证业务单元的 销售 ?优化人员配置

            有色金属 纺织服装



            高档纺织面料 医疗器械 机电产品 水产品 轻工 纺织原料 草柳苇编织品 钻石

            市 场 化工 吸 引 五矿 力 考虑退出或有 选择发展 ?以破产、出售等 方式逐步退出 ?有选择地发展几 项业务 小

            发制品 工艺品

            低档纺织面料 纱线

            自由发展、 自由发展、 获取回报 ?避免过多的追加投 资 ?获得短期现金回报 以支持重点开发和 重点扶持的业务单 元





            竞争力 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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            应该着重加强主营业务/产品的经营,保留拥有一定市场占有率的业务领域, 应该着重加强主营业务 产品的经营,保留拥有一定市场占有率的业务领域, 产品的经营 退出缺乏竞争力的业务领域

            重点发展领域

            积极观察及培育的领域

            保留领域
            ? 工艺品 ? 机电产品 ? 纱线 ? 中低档纺织面料 ? 食品 ? 轻工产品(葙包、鞋帽 等) ? 水产品 ? 梭织品

            退出的领域

            ? 纺织原料 ? 发制品 ? 高档、技术含量高 的纺织面料 ? 针织品 ? 毛织品 ? 家用纺织品 ? 钻石 ? 有色金属 ? 草柳苇编织品

            ? 建材 ? 五矿 ? 化工 ? 医疗器械 。 。 。

            全面加强外贸进出口业务, 大力度进行实业化投资/ 合作和研发设计

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            加强“拳头”产品进出口 业务,根据市场选择投 入力度,进行实业投资/ 合作和研发设计

            由其自然发展,但限制 自相竞争

            逐步退出,收回现金

            纺织品类业务的发展战略:一体化发展战略;巩固中间贸易商的地位, 纺织品类业务的发展战略:一体化发展战略;巩固中间贸易商的地位,未 来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合产业链, 来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合产业链,并逐步培养自身研 发设计能力, 发设计能力,获得发展的核心能力

            纺织原料的发展战略
            采取“贸易商+分销商 的模式 的模式, 采取“贸易商+分销商”的模式, 建立国内纺织原材料分销市场 立足贸易商的经营优势,与下游 企业建立长期的合作关系,拓宽 贸易额 逐步建立分销网络,在分销产业 链上进行延伸,渗透到最终用户, 提高盈利能力 逐步吸纳和培养销售人才

            纺织面料的发展战略
            采取“贸易商 核心商品实业化 核心商品实业化+研发 采取“贸易商+核心商品实业化 研发 设计”的模式;巩固外销的同时, 设计”的模式;巩固外销的同时,发 展国内贸易 现阶段以巩固贸易商的地位为主: 现阶段以巩固贸易商的地位为主: 巩固中间贸易商的地位:优化产品 结构、提升产品档次、挖掘高附加值 的面料;提供以客户为导向的附加值 服务 将来: 将来: 引进欧美国家先进的面料加工技术 、印染技术以及先进的设备,针对核 心商品实业化 与国内外机构合作,进行高档面料 的研发设计 以生产和研发为基础,巩固外销的 同时,建立内贸分销渠道,发展内贸

            纺织服装的发展战略
            采取“贸易商+核心商品实业化 产 采取“贸易商 核心商品实业化+产 核心商品实业化 品研发设计+品牌 的模式, 品牌” 品研发设计 品牌”的模式,逐步孕 育品牌, 育品牌,最终成为虚拟生产模式 巩固中间贸易商的地位:优化产品 结构、提升产品档次、挖掘高附加 值的纺织服装;提供以客户为导向 的附加值服务 建立采购网络,与客户建立长期 、稳定的代理关系,并为虚拟生产 奠定基础 核心商品实业化,实业化定位于 中高档;建立系统的生产监控和品 质管理体系,培养生产管理人才, 为日后的采购网络的管理提供人才 与国内外机构合作,进行产品的设 计,并逐步孕育品牌
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            工艺品类业务的发展战略: 工艺品类业务的发展战略:以产品的研发设计带动工艺业务的发展

            工艺品类业务的发展战略
            采取“贸易商 研发设计 研发设计” 采取“贸易商+研发设计”的模式 巩固中间贸易商的地位:优化产品结构、提 升产品档次、挖掘高附加值的产品;提供以 客户为导向的附加值服务 建立采购网络,与客户建立长期、稳定的代 理关系,并为虚拟生产奠定基础 进行产品研发,形成产品系列,以研发设 计带动工艺品的发展 以研发为基础,发展内贸 孕育品牌,以合作或者并购的方式渗入国 外的销售渠道

            发制品的发展战略
            采取“贸易商 实业化 产品研发设计+品牌 实业化+产品研发设计 品牌” 采取“贸易商+实业化 产品研发设计 品牌”的模 式 巩固中间贸易商的地位:优化产品结构、提升产品 档次、挖掘高附加值的产品;提供以客户为导向的 附加值服务 解决生产力不足的问题,投资扩大所属工厂的生产 力 向符合集团投资标准的发制品生产企业进行适量 投资,以利于保证基本货源 加大研发投入,有节奏的推出新产品,缩短与韩 国发制品的技术差距 孕育品牌,以合作或者并购的方式渗入国外的销 售渠道 加强对客户的管理,优化客户结构

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            有色金属类(铝和铜)的发展战略: 有色金属类(铝和铜)的发展战略:巩固和发展进口和出口

            巩固和发展出口

            巩固和发展进口

            ? 基于现有客户及人员资源,巩固现有优 ? 选择国内进口量比较大的产品,开拓新的 势产品的出口份额 业务 ? 从有色金属出口贸易商向有色金属供应 ? 巩固和扩大原有的进口业务(如:与供货 商适当转型,取决于机会 商签订长期协议等) ? 以基本货源(如铝锭)带动品种产品( ? 充分利用期货的手段来发展进口贸易 如铝箔、铝型材)出口批量,获取更大 的议价能力 有色金属贸易业务 发展建议

            ? 向符合集团投资标准的有色金属生产企业进行适量投资,以利 于保证基本货源和获取配额 与供应商进行合作, 与供应商进行合作,稳定货源 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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            机会合适之时,有色金属贸易(铝和铜) 机会合适之时,有色金属贸易(铝和铜)可以通过价值链的横向和纵向 延伸取得发展

            有色金属贸易发展可能的战略选择
            1 价值链的 纵向延伸 2 与 其 它 贸 易 商 合 资 合 作 投资生产商或与生产商建 立伙伴关系,控制货源 3 并 购 其 它 贸 易 商

            有色金属

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            / 4 联盟、投资/并购分销商 价值链的 横向延伸

            每一种战略方案均有其优点和缺点

            各种战略选择的利弊分析
            战略方案 优点/机会 优点 机会 缺点/风险 缺点 风险

            投资生产商或 与生产商建立 伙伴关系

            ? 稳定的货源供应 ? 能得到价格较低的产品

            ? 需要较大的投资,运作风险上升 ? 降低成本的压力大 ? 作为贸易商的灵活度降低 ? 协调的需求高、难度大 ? 容易产生利益纠纷

            与其它贸易商 合资/合作 合资 合作

            ? 减缓竞争压力 ? 优势互补/风险共担

            并购其它 贸易商

            ? 直接降低竞争压力 ? 规模扩大,讨价还价的能力上升

            ? 需要一定的投资 ? 并购后的整合将会是一个很重要的课题

            联盟、 联盟、投资分 销商

            ? 控制渠道 ? 增加附加值 ? 接近用户

            ? 运作难度加大,对管理能力的要求上升 ? 需要更多的技术知识

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            各种战略方案的选择均必须遵循一定的原则, 各种战略方案的选择均必须遵循一定的原则,以降低或防范风险

            投资生产商或与生产商 建立伙伴关系

            与其它贸易商合资/合作 与其它贸易商合资 合作

            并购其它贸易商

            联盟、 联盟、投资分销商

            ? 尽可能避免巨额的投 资,而争取采用战略 联盟等手段与生产商 合作,稳定货源 ? 综合考虑投资回报率 (大于10%) ? 对被投资方的成本结 构进行充分地分析和 比较,并制定相应的 成本降低方案 ? 取得一定的经营管理 权,并保持灵活性

            ? 选择处于前列的贸 易商作为合作伙伴 ? 资源上具有一定的 协同性 ? 通过正式的协议确 定合作的方式和内 容,避免恶性竞争 ? 保持自己的灵活性

            ? 选择规模较大的贸 易商(如:地方贸易 企业)作为并购对象 ? 对并购后企业的处 置应拥有绝大部分 的决策权 ? 不背包袱或只有很 小的包袱 ? 资源上有一定的协 同或有较大的补充 作用

            ? 选择有实力的分销 商作为合作伙伴 ? 分销商所拥有的客 户基础和网络是最 重要的考核指标

            必须遵循 的原则

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            B.1.5

            贸易板块发展战略实施建议

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            总体战略实施建议

            原料 供应

            研发 设计

            生产 制造

            经销 商

            批发 商

            零售 商

            消费 者

            集团研发设计 成规模时,成 成规模时, 立研发设计中 心

            根据集团战略, 根据集团战略, 并购具有战略意 义的外贸企业

            集团在海外设立 的分支机构达到 一定规模后, 一定规模后,集 团成立海外市场 开发中心

            产业链节点的 战略实施具有 促进整合的意 义;同时整合 也将促进战略 的实施

            改变现有的“二级子公司各自为政,业务交叉”的情况,进行整合 改变现有的“二级子公司各自为政,业务交叉”的情况,

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            当前,在时机成熟之时, 当前,在时机成熟之时,集团可战略性并购外贸企业

            根据集团战略,并购具有战略意义的外贸企业: 根据集团战略,并购具有战略意义的外贸企业: 1、并购山东省内的大外贸企业,继续扩大和巩固在山东省外 、并购山东省内的大外贸企业, 经贸系统的地位, 经贸系统的地位,以获得更多的社会支持 2、并购核心商品的竞争对手 、 3、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业 、 4、并购有市场前景、及海外渠道优势的外贸企业 、并购有市场前景、 5、并购具有无形资产的外贸企业:如某项专利技术、品牌等 、并购具有无形资产的外贸企业:如某项专利技术、 www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 . .

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            适时成立研发设计中心

            研发设计中心组织结构

            1、研发设计中心设立的意义:占据产业链关 、研发设计中心设立的意义 键增值环节;后向一体化的关键成功因素;虚 拟生产商的核心 2、研发设计中心的职能:负责与外部机构合 、研发设计中心的职能: 作进行基础技术和应用技术研究(原材料创新 ),组织和指导各二级公司进行贸易新产品的 开发、设计及老产品改良;负责研发项目的管 理:研发项目可行性管理;研发项目立项管理 ;研发项目过程管理;研发项目资金管理;研 发项目风险管理;研发项目技术信息数据管理 ;知识产权管理 3、研发设计中心的运作机制:基础技术研发 、研发设计中心的运作机制: ,与外部机构合作,投入资金及研究成果的使 用由双方协议决定;产品设计、研发,需要集 团资金资源支持的,各二级子公司提出立项申 请,集团负责统一协调、管理 4、研发设计中心的组织结构:见右图 、研发设计中心的组织结构: 集团的基础技术研发,项目组成员由集团研发 中心成员与合作单位成员共同组成;产品研发 由集团和二级子公司成员组成 注:当前,该中心职能暂由科研所执行,待研发 当前,该中心职能暂由科研所执行, 项目达到一定规模时, 项目达到一定规模时,集团正式成立研发设计中 实行“两块牌子、一班人员”的运作方式。 心,实行“两块牌子、一班人员”的运作方式。

            制定战略

            集团总裁

            研发项目审核 监督、 监督、评估 研发项目实施 研发中心 主任

            项目委员会

            研发项目技术 研究、 研究、产品创新

            项目A 项目 组长

            项目B 项目 组长

            项目C 项目 组长

            项目N 项目 组长

            技术开发成员 项目开发成员

            技术开发成员

            项目支持成员 项目支持成员

            项目支持成员

            技术、产品开发人 员

            子公司相关人员、海外中 心人员、相关工厂技术员

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            适时成立海外市场开发中心

            1、海外市场开发中心设立的意义:现 、海外市场开发中心设立的意义 阶段是市场开发中心,为各子公司进行 市场开拓和信息服务;随着集团品牌的 孕育,将成为品牌推广和分销渠道中心 ,负责将来分销渠道的建设 2、海外市场开发中心的职能:负责海 、海外市场开发中心的职能: 外分支机构的筹建和管理;指导海外分 支机构进行协调与当地政府关系、开发 当地客户资料、提供市场供求信息、协 助销售的执行等工作;负责集团在海外 市场的公关和形象宣传;品牌推广和分 销渠道建设和管理等 3、海外市场开发中心的运作机制:对 、海外市场开发中心的运作机制: 海外分支机构进行统一协调和行政管理 ;各贸易子公司根据需要决定业务人员 派遣;集团和贸易子公司共同维持分支 机构运作所需的费用 4、海外市场开发中心的组织结构:见 、海外市场开发中心的组织结构: 右图,矩阵式的组织管理结构,海外分 支机构主任由集团公司派驻,各子公司 外派业务员行政管理归海外分支机构, 业务管理归各子公司

            海外市场开发中心矩阵式的组织结构 成本中心, 成本中心,由海外
            市场开发中心统一 协调和行政管理 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 公司

            海外分 支机构1 支机构

            海 外 市 场 开 发 中 心

            海外分 支机构2 支机构 海外分 支机构3 支机构

            海外分 支机构4 支机构 海外分 支机构5 支机构

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            注:当前,该中心职能暂由海外事业部执行,不属于集 当前,该中心职能暂由海外事业部执行, 团编制;待海外分支机构达到一定规模时, 团编制;待海外分支机构达到一定规模时,集团正式成 立海外市场开发中心。 立海外市场开发中心。

            子公司派驻业 务员, 务员,业务管 理归各子公司
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            对于每一个海外分支机构, 对于每一个海外分支机构,各子公司可视其自身需要决定是否派驻人员

            海外市场分支机构

            海外分支机构主任

            盈商公司业务员

            錦茂公司业务员

            海錦公司业务员

            …公司业务员 公司业务员

            ? 由海外市场开发中心 派驻 ? 主要工作 – 负责分支机构 的日常管理 – 与当地政府的 合作 – 负责公关和集 团形象宣传等 工作 – 负责集团战略 性的市场开发 和提供市场信 息

            ? 由盈商公司派驻 ? 主要工作 – 为盈商公司开 发当地客户资 料 – 为盈商公司提 供市场供应信 息 – 协助销售的执 行

            ? 由錦茂公司派驻 ? 主要工作 – 为錦茂公司开 发当地客户资 料 – 为錦茂公司提 供市场供求信 息 – 协助销售的执 行

            ? 由海錦公司派驻 ? 主要工作 – 为海錦公司开 发当地客户资 料 – 为海錦公司提 供市场供求信 息 – 协助销售的执 行

            ? 由xx公司派驻 ? 主要工作 – 为xx公司开发 当地客户资料 – 为xx公司提供 市场供求信息 – 协助销售的执 行

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            良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的机制加以支撑

            矩阵式网络结构的运作机制

            按产品和区域划分

            ? 分市场区域建立起贸易公司共享的分支机构网络:各个贸易公司一起进行市场研究的确定目标市场 ,从而决定分支机构的设立(或撤销)的数量、地点以及设立顺序(或撤销的先后顺序)

            海外市场开发中心负责统 一协调和行政管理

            ? 分支机构的管理人员(一般为1名)由海外市场开发中心统一派遣,负责分支机构的行政管理职能 ,负责海外市场开发中心委派的具体业务,但不参与各二级子公司的具体业务;并负责公关和集团 形象宣传等工作,其薪资由集团支付

            各贸易子公司根据需 要决定业务人员派遣

            ? 在分支机构的业务员由贸易子公司派遣,视具体市场需求而定,业务员在行政上归分支机构的管理 人员管理,但在业务上由相应的贸易子公司管理 ? 贸易子公司可以根据自己的市场发展需求确定业务员的派遣、调换和撤销,地区分支机构的行政主 管有建议权

            集团和贸易各子公司共同 维持分支机构运作所 需的费用

            ? 集团负责分支机构运作所需要的各项费用 ? 各个贸易子公司使用分支机构都必须交纳一定的费用,其金额根据不同地点的情况而有所不同,使 用越多,交纳的金额越多

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            总的来讲, 总的来讲,集团采用的矩阵式网络结构利大于弊

            集团采用矩阵式网络的利弊分析
            优点 缺点

            ? 精简机构,降低动作成本 ? 形成整体架构和集团合力,有利于集团形象 的树立和传播 ? 有利于统一、规范管理和协调 ? 能够根据市场的实际需求进行设立或撤销, 拥有更大的灵活性,贸易板块根据需要决定 是否派遣业务员,拥有更大的自主权

            ? 对海外市场开发中心的管理能力和协调能力 提出了更高的要求

            +
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            改变现有的“二级子公司各自为政,业务交叉”的情况, 改变现有的“二级子公司各自为政,业务交叉”的情况,对业务进行整合 ,形成集团合力
            整合方式的比较
            1 按商品集中整合 2 分步骤整合 3 渐进式引导整合

            ? 将不同公司经营的同类商 品归结到一家具有相对实 力强的公司经营
            措施

            ? 业务员跟着商品走,归属 一家公司的统一领导 ? 速度快,见效快

            ? 首先整合易于整合及必要 整合的业务和公司;确保 整合的成功,以此为蓝本 ,积累经验并带动人气 ? 逐步整合各业务,顺势而 为,成熟一个整合一个 ? 短期内造成的波动小 ? 整合的风险相对小 ? 成功整合的经验和人气将 加快和带动其他公司和业 务的整合 ? 速度慢,见效慢 ? 首次整合的成功与否起了 关键作用

            ? 引导各相关公司确定不同 的核心产品和业务 ? 从研发、国外市场拓展、 和国内实业投资三个方面 进行引导和扶持,逐步分 离核心业务的内部竞争 ? 宏观调控,成本小,易于 把握 ? 易于调动具有核心商品优 势的子公司经理的积极性 ? 整合的风险小 ? 速度慢,见效慢 ? 对于实力较强而利益不一 致的子公司的引导有一定 难度

            优势

            ? 专业化经营,深挖产品和 客户的潜力 ? 形成规模,有利于实业化 发展和产品的研发设计 ? 整合的风险大、成本大

            劣势

            ? 短期内各公司的波动大, 造成对业务的影响 ? 整合后的磨合难度大

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            整合将打破现有的子公司的业务运作, 整合将打破现有的子公司的业务运作,同时牵动子公司各个层面不同员 工对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧;为此, 工对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧;为此,通过问卷和 访谈了解员工对整合的态度
            1 问卷调查 公司 盈商 錦茂 錦丰 錦宜 錦岳 錦立泰 海川发 制品 欣中基 海诚 海润 海錦 海川 对外 总计 有效问 卷总数 20份 份 13份 份 15份 份 10份 份 5份 份 10份 份 10份 份 11份 份 10份 份 10份 份 14份 份 10份 份 138份 份 高层 0份 份 2份 份 1份 份 2份 份 3份 份 1份 份 1份 份 3份 份 2份 份 1份 份 2份 份 4份 份 22份 份 中层( 员工( 职能部 中层( 员工( 同意整 同意整 业务) 业务) 合份数 合比率 室 业务) 业务) 5份 份 3份 份 2份 份 2份 份 1份 份 2份 份 2份 份 2份 份 2份 份 2份 份 2份 份 3份 份 28份 份 9份 份 4份 份 1份 份 5份 份 1份 份 0份 份 0份 份 6份 份 4份 份 4份 份 5份 份 3份 份 42份 份 6份 份 4份 份 11份 份 1份 份 0份 份 7份 份 7份 份 0份 份 2份 份 3份 份 5份 份 0份 份 46份 份 1份 份 1份 份 6份 份 5份 份 4份 份 8份 份 8份 份 6份 份 2份 份 2份 份 7份 份 9份 份 59份 份 5% 7.7% 40% 50% 80% 80% 80% 54.5% 20% 20% 50% 90% 42.7% 总计 员工 中层( 中层(业务 经理) 经理) 高层 访谈类别 访谈人数 认为应该整合 的人数 比率 2 访谈调查

            9人 人

            1人 人

            11.1%

            13人 人

            4人 人

            30.8%

            5人 人

            1人 人

            20%

            27人 人

            6人 人

            22.2%

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            其中, 其中,35.2%的问卷调查的业务骨干认为应该整合,但大部分认为整合的 %的问卷调查的业务骨干认为应该整合, 难度非常大;访谈的大部分业务骨干认为: 难度非常大;访谈的大部分业务骨干认为:由于客户需求造成了业务的交 是很正常的; 叉,是很正常的;整合将带来很大的不确定性
            1 业务骨干问卷调查情况 公司 盈商 錦茂 錦丰 錦宜 錦岳 錦立泰 海川发 制品 欣中基 海诚 海润 海錦 海川对外 总计 中层( 员工( 有效问卷 中层(业 员工(业 同意整合 同意整合 务) 总数 务) 问卷数 比率 15份 份 8份 份 12份 份 6份 份 1份 份 7份 份 7份 份 6份 份 6份 份 7份 份 10份 份 3份 份 88份 份 9份 份 4份 份 1份 份 5份 份 1份 份 0份 份 0份 份 6份 份 4份 份 4份 份 5份 份 3份 份 42份 份 6份 份 4份 份 11份 份 1份 份 0份 份 7份 份 7份 份 0份 份 2份 份 3份 份 5份 份 0份 份 46份 份 1份 份 0份 份 4份 份 3份 份 0份 份 5份 份 6份 份 2份 份 1份 份 1份 份 5份 份 2份 份 30份 份 6.7% 0% 33.3% 50% 0% 71.4% 85.7% 33.3% 16.7% 14.3% 50% 66.7% 34% 2 业务骨干访谈调查原因

            访谈中层业务经理和员工18名,其中5名(占27.8%的比 率)认为应该整合,但难度很大,且个人持观望态度 不同意整合的原因: 1、产品交叉很正常,是市场和客户导致的;整合后,几 年内又出现新的交叉现象 2、对客户造成的负面影响,业务需要很长的一个稳定期 3、面对整合,需要适应新的环境、经营方式,会考虑舒 服不舒服,有没有归属感的问题 4、由于稳定的收入状况被打破,不确定性导致有些业务 员选择极端的做法(选择自己可控性高的方式) 认为应该整合,但难度大的原因: 1、运作的难度很大,涉及到商品、客户的分配,很复杂 2、不同公司的运作模式和文化不同,员工与公司、员工 与员工之间的融合和磨合比较难 认为应该整合,但个人持观望态度的原因: 1、持观望态度主要是看整合的政策,以及政策导向对个 人利益分配的影响,决定了个人的选择
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            建议采取渐进式引导的方式,确定主要产品类别进行扶持,逐步做大做强核 建议采取渐进式引导的方式,确定主要产品类别进行扶持,逐步做大做强核 心业务;待作强核心产品,时机成熟之时, 心业务;待作强核心产品,时机成熟之时,吸纳集团内同类产品的业务

            1 力产品的进

            2 扶持产品 的

            16% %
            平 均



            产品类别 制品 制品 业化 产 品 业化 产 品 业化 产 品 业化 产 品

            14% %
            制品 品 品 1 2

            品 品

            % 毛 12% 利 润 10% % 率 8% % 6% % 4% % 2% %

            品 品

            品 品

            3

            5 业化



            产品 品

            资料来源:各二级进出口公司上报资料( 资料来源:各二级进出口公司上报资料(2003年) 年 管理资源吧( ),提供海量管理资料免费下载!
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            同时,建议二级进出口公司进行业务流程重组, 同时,建议二级进出口公司进行业务流程重组,把采购功能和市场功能分 开

            现有业务的运作把采购功能和市场功能分开

            说明

            优势
            盈商 錦茂 錦立泰 海錦 发制品 Xx公司

            ? 打破业务员的权力涉及业务流程的各个环节的
            这种状况,一定程度上遏制造成灰色交易机会 ? 打破业务员独立从事业务,没有协同效应的状 况;由于每个业务员的时间和精力是有限的, 能力是有边界的,分工合作而形成的协同效应 将提高整体的实力 ? 从公司的人员配置上分出层次,不仅发挥不同 员工的优势,而且降低人工成本

            采购 市场 采购 市场 采购 市场

            采购 市场 采购 市场

            采购 市场

            劣势 增加内部沟通成本

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            未来1- 年的行动计划 未来 -5年的行动计划

            时间

            未来1-2年 未来 - 年

            未来3-5年 未来 年

            拟达到的目标

            调整、巩固中间贸易商的地位 完成部分核心商品公司的扶持

            ? 完成核心商品公司的扶持 ? 完成从简单贸易商向商贸实体的转型

            应采取的措施

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            重组和新建海外办事机构,形成一体化 的集团海外网络;战略发展部暂时行使 海外市场开发中心职能,在海外办事处 达到一定规模后成立海外市场开发中心 ? 集团战略发展部行使研发中心的职能, 确定并实施基础和应用技术研究项目; 组织各二级子公司的产品研发设计 重点扶持发制品、针织品(錦茂)和 三巾(盈商)的发展,完成其实业化 建设,发制品的研发设计上规模、针织 品和三巾的研发设计上轨道; 二级贸易公司进行业务流程的优化重组 各二级贸易公司建立客户管理系统和供 应商管理系统 提升产品档次,增加出口产品的附加值 贸易公司进行采购和分销网络建设,培 养生产和质量监控人才,系统积累生产 监控和质量检测经验,逐步成体系

            ? 重点扶持盈商毛织品、海錦草柳苇编织 品,完成其实业化和产品设计的进程 ? 重点扶持錦立泰的纺织原料和錦岳的铝 和铜的进出口业务;根据时机,适时进 行分销网络的合作或建设 ? 培养孕育针织品、三巾、毛织品、草柳 苇编织品的产品设计系列,凸现经济效 益 ? 发制品的研发设计上档次和规模 ? 核心产品的实业化,对进出口起到了决 定性的支撑作用,并开始孕育品牌,着 手渠道建设

            新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、 新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力的改 变,从而提高整体竞争力

            现在的集团各贸易子公司

            将来的集团各贸易子公司

            结果

            业务组合

            ? 模糊的业务/产品组合

            ? 核心业务/产品

            功能

            ? ? ? ?

            信息功能 基础贸易流程服务 代理功能 买卖功能

            ? ? ? ? ?

            产品的研发 生产加工 以客户增值服务为导向 分销和推广 市场调研

            整 体 竞 争 力 的 提 高

            贸易方式

            ? 被动式贸易 ? 纯粹贸易 ? 低技术含量 ? 谈判能力低 ? 地位不显著 ? 利润率水平低

            ? 主动式贸易(市场开拓、营销) ? 组合型贸易 ? 革新技术的支持 ? 谈判能力高 ? 重要流通环节 ? 利润率水平高

            能力

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            B.2

            金融业务发展战略

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            B.2.1

            金融业务发展战略定位

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            SS集团发展金融业务的当前资源能力盘点 集团发展金融业务的当前资源能力盘点

            有利

            ? 2003年,集团参与组建青岛海协信托投 资有限公司,成为第二大股东,信托业 务范围较广,经营较为灵活,可以成为 集团进入金融业的较好切入点; ? 集团拥有较大规模的实业板块能够为金 融业务提供较好的发展基础; ? 政府资源,为集团发展金融业务提供有 利条件。

            ? 目前,集团的金融人才极为匮乏, 相对于金融业务发展的迫切性形成 鲜明对照; ? 相对于金融业发展的需要,集团的 资金实力较弱; ? 集团缺少金融行业方面的专业技术 和经验积累。

            不利

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            无论从目前集团主营业务发展的角度来看,还是将来的发展趋势, 无论从目前集团主营业务发展的角度来看,还是将来的发展趋势,金融 都是集团未来发展的一个重要方向

            贸易板块 ?贸易作为资金密集型 的产业,其发展需要 资金融通上的支持; ?以资本运营为手段, ?资金结算作为贸易企 业的日常业务,集团 总部发展相应的金融 业务能够使相关费用 “内部化”,降低相 关运营费用。 ?国内金融体系整体处于转型阶段,竞争格局和业务模式尚未定型,从 而为新进入者提供了大量的机会; 房地产、物流 房地产、 新业务 金融业务 拓展新业务领域,形 成新的经济增长点, 需要长期持续的资金 支持。 ?房地产、物流业务需 要长期的资金支持;

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            ?长期来看,金融行业未来发展空间大、利润率高。

            集团金融业务战略定位

            集团对金融业务的战略定位: 集团对金融业务的战略定位: 金融是集团在未来积极培育的业务之一; 年内, 金融是集团在未来积极培育的业务之一;1-5年内,集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸 年内 易板块和其它产业的发展提供支持;在此基础上,通过逐步建立新业务平台,积极并购扩张, 易板块和其它产业的发展提供支持;在此基础上,通过逐步建立新业务平台,积极并购扩张, 发挥协同效应,获取细分市场领先地位,增强金融业务自身的竞争能力;通过10年左右努力 年左右努力, 发挥协同效应,获取细分市场领先地位,增强金融业务自身的竞争能力;通过 年左右努力, 使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一。 使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一。

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            B.2.2

            金融业务甄选过程

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            集团发展金融业务, 集团发展金融业务,从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求 行业前景要素” 战略协同要素” 出发,首先对金融子业务进行甄选, 出发,首先对金融子业务进行甄选,以明确集团准备介入的领域

            行业前景要素 行业未来具有良好发展前景; 在短期内能够为集团创造较 大利润,或长期看具有广阔发 展空间,成为集团未来经营主 业。

            战略协同要素 有利于与集团其他产业发展 形成合力,能够为集团培育新 的利润增长点提供资金资源支

            行业前景

            金融业务功能

            战略协同

            持; 能够降低集团的整体风险。

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            甄选结果
            行业前景 低 高


            高 战 略 协 同 性 低


            *

            管理资源吧(

            * 业 行业前景 ),提供海量管理资料免费下载!
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            业务发展选择

            优先发展业务

            积极观察和培育业务

            选择发展业务

            不介入业务

            ?信托投资公司 信托投资公司 ?担保公司 担保公司 ?期货经纪公司 期货经纪公司

            ?银行 银行 ?金融租赁 金融租赁

            ?基金 基金* 基金 ?保险公司 保险公司

            ?证券 证券

            *注:待国家推出产业基金发行许可时,可考虑 待国家推出产业基金发行许可时,

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            B.2.3

            金融子业务发展建议

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            B.2.4

            金融业务实施建议

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            未来1- 年的行动计划 未来 -5年的行动计划

            寻找战略合作伙伴, 寻找战略合作伙伴,积极筹备和成立金 融租赁公司; 融租赁公司; 成立金融集团; 成立金融集团; 做实信托业务和担保业务; 做实信托业务和担保业务; 巩固对信托业务的 控制, 控制,扩大融资能 力,积极利用集团 的优质项目, 的优质项目,增强 信托投资公司的资 信水平和分级级别 ; 成立担保公司, 成立担保公司,降 低集团融资风险。 低集团融资风险。 配合有色金属贸易的发展和 有色金属上下游业务的延伸 成立期货经纪公司, ,成立期货经纪公司,申请 境外期货牌照; 境外期货牌照; 审慎进入银行业。 审慎进入银行业。 全面规范、 全面规范、建设和完善金融集团的整体 业务框架和制度基础; 业务框架和制度基础; 充分发挥金融各子业务的协同优势, 充分发挥金融各子业务的协同优势,进 入集团金融业务全面发展的阶段。 入集团金融业务全面发展的阶段。

            ?信托业 ?担保业

            ?信托业 ?担保业 ?银行业 ?期货业

            ?信托业; ?担保业; ?期货经纪业; ?金融租赁业; ?银行业

            第4-5年 第2-3年 第1年 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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            实现金融业务战略规划的四大战略举措

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            积极并购
            以并购为手段,通过资本 运营实现快速增长。

            积极并购 新构 架平台 业务 协同

            3

            新构架平台
            建立能够持续发现新机会、 开拓新市场、建立新业务、 挖掘业务协同效应的业务 流程与制度体系。

            4

            业务协同
            积极挖掘和利用多元业务之间的 协同效应,提高资源配置效率, 并关注金融业务内部和金融业务 与其它产业的协同,自觉推动集 团的产融协同效应。

            英才驱动

            1

            英才驱动
            具有“以事业驱动英才,靠英才驱 动事业”的双重含义。把完善人才 激励机制、培育英才作为基本任务, 是战略实现的基础。
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            战略举措之一——人才战略 人才战略 战略举措之一

            金 融 业 人 才 特 征

            ? 高层次 ? 高收入 ? 高流动 ? 团队化

            高成长、高回报、 高成长、高回报、 市场领先、 市场领先、快速变 化的金融业务

            以事业吸引人才 靠人才创造事业
            专业化、国际化、 专业化、国际化、 年轻化、 年轻化、开拓型的 金融与管理精英

            成功实践

            平安集团
            通过大规模吸纳专业人才和海外人才获得巨大成功
            ? 聘请麦肯锡全球合伙人的张子欣任平安电子商务总裁 ? 聘请联合利华大中华区人事董事顾敏慎任公司人力资源总监

            将培养人才作 为金融业务主 要任务之一

            ? …… 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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            战略举措之二——积极并购 积极并购 战略举措之二

            ? 行业特点要求 – 金融业是资本密集型行业,规模效应明显 – 通过并购能在资本市场上获得巨大收益 ? 竞争压力要求 – 面临WTO要求的金融业开放,竞争者会迅速增加 – 必须快速形成规模、获取关键技能,才能有效参与竞争 ? 内在发展要求 – 集团金融业务起点较低,如果仅靠自我积累按部就班地 发展,难以实现多个子业务领先的要求 – 通过并购,金融业务可以迅速获得宝贵的技能和资源, 加强已有业务,并缩短建立新业务的时间

            应该以 积极并 购作为 重要增 长手段

            成功实践 GE资本服务集团
            GECS是利用并购实现快速增长的典型,它仅在1995年和1996年上半年就进行了17次并购

            麦肯锡公司对美国1977至1991年间167家高盈利企业的研究表明,并购是企业实现高速成长的首要方式 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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            其它实证研究

            战略举措之三——组织结构和运作平台搭建 战略举措之三 组织结构和运作平台搭建

            ? 构建金融集团的整体管理构架体系,涵盖人事、资金管理、风险控制、财务结算、 构建金融集团的整体管理构架体系,涵盖人事、资金管理、风险控制、财务结算、 信息管理等职责, 信息管理等职责,做到从金融集团整体的层面有效控制和管理各业务块的运营和发 展; ? 在金融业务的各子业务之间做到信息资源、客户资源、风险管理等方面的“无缝连 在金融业务的各子业务之间做到信息资源、客户资源、风险管理等方面的“ 积极发挥整个金融集团的资源和功能整合作用; 接”,积极发挥整个金融集团的资源和功能整合作用; ? 同时在各金融子业务公司之间构建防火墙,建立各金融业务之间关联交易的明确规 同时在各金融子业务公司之间构建防火墙, 控制风险的内生和连带。 则,控制风险的内生和连带。

            金融集团管理 人事管理 防 火 火 墙 、资金管理 防 火 墙 、风险控制 防 火 墙 、财务管理、信息系 防

            担保公司
            作平台

            信托投资公司

            金融租赁公司

            商业银行



            期货经纪公司

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            战略举措之三——组织结构和运作平台的搭建 战略举措之三 组织结构和运作平台的搭建

            金融集团的组织构架中,风险控制居于首要位置。整体的金融控制体系分为金融集团和金融子业务公司两个层面: 金融集团的组织构架中,风险控制居于首要位置。整体的金融控制体系分为金融集团和金融子业务公司两个层面: 一、在集团的层面设立统一的风险控制政策和目标,对整体市场风险和金融子业务公司的风险管理目标建立有效指导和 控制; 二、在子公司层面建立起对金融子业务的全面风险控制,重在信用风险和操作风险的控制。

            各金融子公司风险控制
            集团整体层面的风险控制 信托风险控制委员会

            金融业务 的 要建 立全面统 一的风险 管理构架

            集团风险

            风险控制委员会 金融 风险控制委员会 风险控制委员会 风险控制委员会 委员会

            集 团 公 司 董 事 会

            控制委员会

            集团 委员会

            委员会 金融 委员会 委员会
            101

            信托 委员会 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!

            战略举措之四——发挥战略协同作用 发挥战略协同作用 战略举措之四

            产业板块

            各金融业务块之间的协同作用: 各金融业务块之间的协同作用:
            ? 客户资源之间的共享、信息的共享,并对企业客户和 个人客户提供一揽子服务; ? 银行是金融业务的核心,银行的资金支持是信托、担 保、金融租赁和期货业务发展的基础; ? 信托投资公司募集资金,金融租赁公司负责风险控制 ,在共同的项目上,各自发挥特长;同时利用担保公 司为开展项目进行担保;等等。

            信托 金融业务 金融 租赁

            各金融业务块对集团产业板块的协同作用: 各金融业务块对集团产业板块的协同作用:

            银行

            担保

            期货

            ? 银行给产业板块的发展提供资金支持、结算支持等; ? 信托能够为集团发展提供资金支持(资金信托、股权 融资和财产信托等);信托能够为集团开展企业购并 和资产重组提供包括资金、投行等各方面的支持; ? 期货业为集团有色金属、纺织板块(棉花)整合上下 游厂商提供支持; ? 集团以优良项目和利润增长点支持信托投资公司和金 融租赁公司扩大业务规模,支持其增长,金融租赁公 司利用集团内的信息优势控制项目风险、增加利润; 通过担保公司进行融资贷款,降低融资风险;等等。

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            102

            B.3

            房地产业务发展战略

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            103

            B.3.1

            房地产总体分析

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            104

            B.3.2

            青岛房地产市场分析

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            105

            B.3.3

            集团房地产业务现状分析

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            106

            B.3.4

            集团房地产业务的发展战略

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            107

            集团房地产业务战略定位

            集团对房地产业务的战略定位: 集团对房地产业务的战略定位: 成为集团一个重要利润来源之一; 年内, 成为集团一个重要利润来源之一;在5年内,在青岛及胶州半岛等区域,成为一家有影响力的 年内 在青岛及胶州半岛等区域, 专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司,塑造高品质的品牌形象, 专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司,塑造高品质的品牌形象,通过优质的产品赢 得客户的满意。 得客户的满意。

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            108

            集团房地产业务实施专业化、 集团房地产业务实施专业化、差别化和区域化三大战略

            专业化战略

            目的:
            集中力量创造专 业化的品牌形象
            集中于住宅市场中 的中高档房产产品

            目的:
            建立高品质和优质 服务,建立产品自 身的竞争优势

            差别化战略

            区域化战略

            目的:
            追求卓越的产品功 能、产品质量和物 业服务 凭借本地区的发展 机会积累资源能力

            通过本地区的发展机会 培育相关能力,在积累 实力的基础之上,向周 边地区延伸

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            专业化战略: 专业化战略:集团房地产业务的产品定位于中高档房产产品

            产品类别 高尚住宅社区 高尚别墅群 高档房产

            成功要素 高价位、高品质 超前的理念 优良的生态环境 优良的人文环境 优良的品牌形象

            大中户型的房产 以中高档房产作为发 展的重点 中档房产 中档的价位(30005000元/平米) 生活设施完善的中档 住宅小区

            中档价位 大中户型 良好的性价比 完善的生活设施 中等消费定位

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            110

            差别化战略:集团房地产业务通过明确的市场定位、 差别化战略:集团房地产业务通过明确的市场定位、规划设计和良好的 物业服务, 物业服务,营造房产产品的差异化竞争优势
            人们对房地产的个性化需求越来越高,不仅是要满足居住的需要,也要满足生活情调与文化品味方面的需要; 人们对房地产的个性化需求越来越高,不仅是要满足居住的需要,也要满足生活情调与文化品味方面的需要;同时市 场竞争更加激烈,因此,房地产业务要在几年内获得高速成长,需要采取差别化经营, 场竞争更加激烈,因此,房地产业务要在几年内获得高速成长,需要采取差别化经营,通过差异化经营确定房地产板 块的竞争优势,而建立差异化竞争的关键在于:一、市场定位;二、规划设计;三、物业服务 块的竞争优势,而建立差异化竞争的关键在于: 市场定位; 规划设计; 市场定位:在前期阶段应充分 了解客户需求,准确定位项目; 高档房产定位于全国性的高档 消费人群,以此确定房产经营 的特色,包括前期规划、施工 和后期的营销渠道,树立高档 房产的专业提供者形象; 中档房产定位于青岛市已经达 到或接近小康的消费人群,从 消费者角度确立房产开发的设 计、装修、服务,通过完善的 社区开发和生活服务设施确立 诚信、可靠、物美价廉的形象。 按照项目的定位,明确规划设计的 主要参数,差别化经营的关键在于 房产规划设计; 在设计方面以人为本,提供优异的 “质量-价格-功能”组合,满足特 定消费人群的差异化要求;在中档 产品上实现开发的成套化、建材科 技化和装修标准化;在高档产品上 采取国际先进的技术,施工、装修 装饰实现人文内涵,塑造顶级品质; 在品牌形象方面体现以人为本、创 新诚信的文化内涵。 针对高档消费人群的需求,提 供相应的物业服务,通过良好 的物业服务获得物业服务增值 利润; 针对小康型消费人群,确定中 档房产需要的物业服务设施, 在物业管理环节应以解决客户 的后顾之忧为工作标准。

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            111

            区域化战略:集团房地产业务近期以青岛市周边地区为主, 区域化战略:集团房地产业务近期以青岛市周边地区为主,在发展中渐 次向其他区域扩展

            在此基础上,向省内乃 以青岛为基地,逐步向周 边地区扩散,逐步探索性 以青岛为中心,充分利用 现有土地资源,发挥现有 资源优势,建立区域内的 竞争优势 近期 (1-3年) 中期 (4-5年) 远期 (5年及以上) 年及以上) 地向烟台、威海、日照等 胶东半岛市场拓展,成为 区域内有影响的房产企业 至省外大中城市扩展, 乃至成为全国性的房地 产企业

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            112

            区域化战略: 区域化战略:为高档房产和中档房产分别确定相应的重点发展区域

            区域化战略 市内发展空间受到限制, 向周边地区拓展已经成为 房产开发的趋势 不同的房产和消费人群, 产品的需求特点和价值增 值点不同,需要不同的区 域化发展策略 房地产开发走向区域化、 社区化、成片化,房地产 业务的产品定位于中档和 高档产品,这要求房地产 业务在先期土地取得和规 划设计等方面,为每一类 主要的产品确定相应的重 点发展区域 高 档 房 产 中 档 房 产 产品定位于全国性高档消费人群 以市内和崂山区作为该类产品的 重点发展区域 产品定位于本地的中档消费人群 以青岛周边地区(如胶州、即墨、 黄岛等)作为该类产品的重点发 展区域

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            113

            未来1-5年的行动计划 未来 年的行动计划

            务 业 务 发 展 重 点 务 务 的 的 的 力的 行 的 划 动 的 务



            的 1年 年 2-3年 年 4-5年 年

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            114

            B.4

            物流业务发展战略

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            115

            B.4.1

            物流行业研究总结

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            116

            物流行业分析总结

            市场份额与增长趋势 全球物流外包市场在逐年增长; 中国物流外包市场规模在近年将保持 高速增长;但受各种因素限制,中国的 物流外包服务供应商要想获取较大利润 并快速成长并非易事。

            服务需求 国外物流客户需求已经逐渐由降低运输 成本转向高质量服务和“一站式” 解决方 案; 中国市场上客户对物流外包仍然处于观 念转型中,但也逐渐对物流服务提出了更 高的要求。 竞争状况 物流行业在全球范围内竞争加剧,出现 了全球范围内的企业并购; 加入WTO将使中国市场上物流竞争更加 剧烈,国内物流企业面临着巨大的生存威 胁。

            外部环境
            区域环境 山东省通过开展相关改革措施,积极推 动本省的物流产业发展; 青岛市致力于打造北方物流中心,为本 市物流企业发展提供了新的机遇。

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            117

            B.4.2

            集团物流业务现状

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            118

            目前集团物流板块的大部分资源相当薄弱, 目前集团物流板块的大部分资源相当薄弱,但也具备一定的优势资源

            劣势资源
            硬件资源
            ?拥有的场地、仓库、车辆等有限,场地面积在青岛港 居第四位(根据访谈),车辆已不能满足现有运输量; ?市内仓库等资源多被查封、抵押,进行处置时有难度。

            优势资源
            各种资质
            ?拥有开展货代业务的空运代理资质、海 运代理资质、国家一级场站等资质。

            网络资源

            ?基本不具备自有物流网络; ?以互为代理的方式与国内外其他港口的货运代理联盟, 但尚不成为真正意义上的物流网络。

            政府关系

            ?具备良好的政府关系。 ?

            财务资源

            ?主要的收入来自货代业务,但利润主要来自箱站业务, 资金实力不足; ?集团公司在当前及未来对物流板块的资金支持有限。

            客户资源

            ?客户资源主要集中在具有海运需求的客户上,空运等 客户较少; ?多为零散的小客户,缺乏可以共同发展的大客户。

            品牌

            ?集团在山东地区良好的声誉(但物流业 务的品牌并未树立)。

            人力资源

            ?物流高级管理人才极度匮乏。

            潜在业务量

            ?集团的贸易量所潜藏着的物流业务扩大 机会。

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            119

            B.4.3

            集团物流业务战略定位和战略举措

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            120

            集团发展物流业务的SWOT分析 集团发展物流业务的 分析

            S:优势 S:优势 集团的进出口贸易量,为物流业务带来 一定程度上的品牌和运作优势; 和缺乏硬件资源的物流企业相比,具备 一定的物流硬件资源,如仓库、堆场等; 在货运代理、箱站业务上有多年的经验, 与海关、船公司等保持着良好的关系; 拥有一些相关资质。

            W:劣势 W:劣势 没有利用好集团的进出口贸易量; 缺乏健全的物流网络和长期大客户; 发展物流业务的资金缺乏; 人才缺乏,人力资源管理落后; 内部服务有待加强。

            集团物流业 SWOT分析 务SWOT分析
            T:威胁 T:威胁 国际物流企业的涌入中国市场; 国内大型物流企业通过并购等方式正 不断壮大; 名牌制造业企业转轨进入物流领域; 小企业的恶意竞争; 物流泡沫可能导致行业的不健康发展。

            O:机会 O:机会 国内国外物流外包的规模、范围扩大, 市场需求处于快速增长时期; 经济稳定发展,物流总量增加; 外资物流企业进入以及国内大型物流企 业积极整合国内资源,合作机会增加(既 是优势,又是劣势);

            政府鼓励物流业的发展。 管理资源吧(www.glzy8.com),提供海量管理资料免费下载!
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            根据物流业务所面临的外部环境以及集团内部的物流资源情况, 根据物流业务所面临的外部环境以及集团内部的物流资源情况,在物流 业务发展时,采用WO战略,即利用机会并克服劣势 战略, 业务发展时,采用 战略

            机会

            威胁

            ?利用机会:由于物流是规模效 利用机会: 利用机会 应非常明显的行业之一,企业 规模扩大其竞争力是倍数放大

            SW战略 战略 优 势 利用优势, 利用优势,抓住机会

            ST战略 战略 利用优势, 利用优势,回避威胁

            的;在行业竞争越来越激烈的 情况下,中小物流企业难以回 避威胁,只有充分利用市场机 会,以寻求到更大的生存空间。 ?克服劣势:从物流业务的优势 克服劣势: 克服劣势

            WO战略 战略 劣 势 利用机会,克服劣势 利用机会,

            WT战略 战略 克服劣势,回避威胁 克服劣势,

            和劣势的对比发现,SS集团物 流业务的优势和潜在优势受劣 势的限制而无法发挥,因此, 借助外部机会改善自身的劣势, 才能使得业务向前发展。

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            122

            综合考虑物流业务内外部情况, 综合考虑物流业务内外部情况,集团对物流业务做如下定位

            集团对物流业务的战略定位: 集团对物流业务的战略定位: 降低集团贸易的整体成本,发挥物流业务对集团贸易的支持功能;加强内部资源整合, 降低集团贸易的整体成本,发挥物流业务对集团贸易的支持功能;加强内部资源整合,积极寻求外部 年内, 合作机会,在未来5年内 由传统物流服务转向现代物流服务,成为现代意义上的第三方物流提供商。 合作机会,在未来5年内,由传统物流服务转向现代物流服务,成为现代意义上的第三方物流提供商。

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            123

            B.4.4.1

            战略举措一:进行内部资源整合以提升实力 战略举措一:

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            在物流业务发展过程中,有必要进行集团内部资源的整合, 在物流业务发展过程中,有必要进行集团内部资源的整合,以提升自身 竞争力

            货代

            箱站

            陆运公司

            集团内部整合的内容: 集团内部整合的内容:
            1. 2. 企业整合:集团两家货代进行整合,合并为一个货代公司; 企业整合 客户资源整合:货代、箱站、陆运公司等整合集团内部的贸易资源。 客户资源整合

            整合集团内部资源的必要性
            集团的物流业务与集团贸易业务同步发展,集团的物流业务首先需要服务于集团的贸易公司,以实现集团整体 利益最大化。 内部整合,是实现物流业务在短期内能够快速增长的捷径。两家货代进行优势互补、形成合力,以统一形象与 品牌面向客户以及船公司;货代公司握有集团越多的贸易资源,其对外谈判的能力越强、规模效应发挥越大,继 而带动箱站、集装箱运输公司的发展,从而促进物流业务中各功能块的良性循环。 内部整合将大大的增强集团物流业务的整体实力,在把握外部机会时才能具有更多的主动性。

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            货代业务作为集团物流业务的核心,需要向“ 货代业务作为集团物流业务的核心,需要向“集成集团内外部各种资源 为客户提供集成物流服务” 为客户提供集成物流服务”的方向努力
            堆场与仓库: 堆场与仓库: ?为集团货代公司提供优质服务,满足货代公司提供全 程物流服务的要求; ?开拓新客户,加快自身的发展,形成更多的利润来源。

            快运: 快运: ?为集团货代公司、箱站 提供优质服务,满足集团 内部短途公路运输的要求; ?开拓新客户,加强自身 快速发展,形成新的利润 来源。

            货代业务: 货代业务: ?拓展有综合物流服务需求的客户,形 成长期合作关系; ?加强信息化建设,组织各种资源,致 力于为客户提供全程物流服务。

            集装箱运输: 集装箱运输: ?为集团货代公司、箱站 提供优质服务,满足集团 内部的集装箱运输要求; ?开拓新客户,加快自身 发展,形成新的利润来源。

            其他外部资源: 其他外部资源: ?可以提供包装、流通加工、仓储等的企业 ?货代业务在发展过程中,努力集成各种外部资源,向“为客户提供集成物流服务”的方向努力; 货代业务在发展过程中,努力集成各种外部资源, 货代业务在发展过程中 为客户提供集成物流服务”的方向努力; ?在满足货代业务对物流各功能需求的情况下,各物流功能根据自身特点开发新业务、新客户,以形成新的利润来源。 在满足货代业务对物流各功能需求的情况下, 在满足货代业务对物流各功能需求的情况下 各物流功能根据自身特点开发新业务、新客户,以形成新的利润来源。

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            126

            同时,货代公司主动寻求合作伙伴, 同时,货代公司主动寻求合作伙伴,为客户提供延伸服务

            国内其他港口 上海港 深圳港 集团货代公司 天津港 海运 空运 铁路运输 公路运输 主动地在各主要港口寻找其他的代理公司,以互为 代理等方式或结成合作伙伴,为客户提供在不同港 口的物流延伸功能,包括单证处理、仓储、运输等。

            国外主要港口 欧洲 日本 美洲

            …… 国内其他港口的单证处理、仓 储、运输、装卸、包装等等 国内海关将从6月底开始实行 “大通关” ,货代公司需要主 动地在国内其他港口寻找更多的 战略联盟,为客户提供在其他港 口的物流服务功能,从而增加客 户对集团物流服务的满意度。

            货代公司积极拓宽除海运以外的 业务,尤其是空运代理业务。

            …… 国外港口的单证处理、仓储、 运输、装卸、包装等等 通过与国外代理结成合作伙伴 关系,由合作伙伴在国外港口 提供物流服务功能,为客户实 现“门到门”的一站式服务。

            青岛港的单证处理、仓储、运 输、装卸、包装等等

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            127

            B.4.4.2

            战略举措二:寻求对外合作机会,实现向现代第三方物流服务供应商成功转型 战略举措二:寻求对外合作机会,

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            128

            发展现代第三方物流业务有三种可选择模式

            发展现代第三方物流业务可选择的三种发展模式 前提条件 成功因素 备选方案

            自身发展

            ? ? ? ?

            专业物流管理人才 长远发展的战略规划 长期资金保障 对公司现有业务有促进作用

            ? 具备一定规模的物流网 络 ? 能够迅速获得市场占有 率

            ? 通过购买或协议使用物流 硬件设施、委派专业人才 的方式建设物流网点 ? 获得一个大客户,捆绑式 共同发展 ? 现有企业纵向/横向收购 ? 例:- 具有一定网络优势 的中小型物流企业 - 运输公司、仓储 公司等

            收购

            ? ? ? ?

            能更好地运作被购企业 对公司现有业务发展有利 能够改善公司现有业务的地位 大量收购资金的保障

            ? 将被购企业整合到现有企 业文化群 ? 同现有企业的整合,使其 发挥综合优势

            受人才和资金 的限制, 的限制,基础 实力不足! 实力不足!

            合资/合作 合资/

            ? 明确的目的 - 战略性进入 - 较好的投资回报 ? 双方的优势互补

            ? 有实力的合作伙伴 ? 良好的内部沟通 ? 长期真诚合作

            ? 同国外大公司合资或合作 ,能保持服务的领先性 ? 同国内某一领域突出的企 业结成战略联盟

            较适宜的方式, 较适宜的方式, 国外合资/合作 国外合资 合作 是首选方式。 是首选方式。

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            作为资源有限的中小型物流企业, 作为资源有限的中小型物流企业,集团需要借助外部力量发展物流业务 通过与国外优秀物流商进行合作, ,通过与国外优秀物流商进行合作,共同开展第三方物流
            货代 堆场、港口仓 库 集装箱运输 快运配送 青岛市内仓库

            可投入资源: 可投入资源: ?货代公司、鲁艺箱站、陆运公司、 快运公司、青岛市内的个别仓库等 ?集团的良好的政府关系 ?集团贸易量所带来的潜在的物流 机会

            需补充资源: 需补充资源: ?高素质人才 ?先进管理经验 ?资金 ?开展第三方物流服务 所需的网络

            战略举措——寻求与国内或国外大 寻求与国内或国外大 战略举措 型物流企业的长期合作。 型物流企业的长期合作。

            通过SWOT分析,集团在发展物 流业务时利用外部机会弥补自身的

            必要性: 必要性: ?缺乏物流管理人才、物流管理经验 以及资金是目前集团物流发展最大 的障碍,通过合作可以帮助集团有 效的回避这些劣势。

            可行性: 可行性: ?集团物流业务的优势正 是进军中国市场的国外 大型物流企业所缺少的, 具备寻找合作者的优势。

            劣势,实现物流业务的迅速提升; 通过寻求与国外大型物流企业进 行合作的方式获得物流网络,为客 户提供全程的乃至一体化的物流服 务。

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            集团需要明确寻求合作的目的

            作为功能型的物流企业, 作为功能型的物流企业,希望通过合作借助合作方的物流网络和管理经验来提升 综合物流服务能力

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            从集团目前的硬件资源与业务资源的适用性来看, 从集团目前的硬件资源与业务资源的适用性来看,资源的适用性各异

            货代 资源主要适 用性:开展 国际间物流

            堆场、港口仓 库 集装箱运输

            开展国际物流的较适用资源: 开展国际物流的较适用资源: 货代公司、鲁艺箱站和港口仓库、陆运公司等硬件资源 和业务资源 物流业务的隐形资源(社会关系、品牌等)

            开展国内物流较适用资源: 开展国内物流较适用资源: 快运公司、青岛市内仓库等硬件资源和业务资源 物流业务的隐形资源(社会关系、品牌等) 资源主要适 用性:开展 国内物流

            快运配送

            青岛市内仓库

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            比较而言,开展国内物流较适用资源的资源优势不明显, 比较而言,开展国内物流较适用资源的资源优势不明显, 但因为国内物流需求的高速增长,外部合作者将因重视中 但因为国内物流需求的高速增长, 概念界定: 概念界定: 国物流市场而趋向于开展中国国内物流; ?从物流活动的空间进行分类,物流划分为国内物流和国际物流; 国物流市场而趋向于开展中国国内物流; ?国内物流:物品的供应地和接受地主要发生在国内,物流的各 资源的不同适用性将使得集团在开展物流业务对外合作 项功能主要在国内进行; 时可能投入的资源产生差异, 时可能投入的资源产生差异,从而吸引不同合作目的的外 ?国际物流:物流品的供应地和接受地发生在不同国家之间,物 部合作方的关注。 部合作方的关注。 流的各项功能在不同的国家之间均有开展。
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            由此,在不同的市场机会出现时, 由此,在不同的市场机会出现时,将产生以下两种主要的合作可能性

            合作可能性分为整体合作和分拆合作两种
            货代 堆场、港口仓库 集装箱运输 快运配送 青岛市内仓库 全部资源打包作为投 入资源,以此作为与 入资源, 外部合作者进行合作 的投资成本。 的投资成本。

            通过合作, 通过合作,集团物流业务向国际物流和国内物流拓展 1、国际物流 、 ?在国际物流合作中,外部合作者的目的是要在青岛港设立其 全球物流网络的网点,利用集团的物流资源设立在青岛地区的 网点,并纳入其全球物流网络中,以实现其开展国际间物流; ?合作之后的企业是作为该外部合作者物流链上的一个环节, 集团的物流需求者将分享到在该物流网络中更优惠或更高质量 的服务,而这种合作也将成为集团新的利润来源。 2、国内物流 、 ?将适用于开展国内物流的资源与外部合作,外部合作者的目 的主要是借集团的国内物流资源开展在国内的第三方物流业务, 以抓住国内高增长机会; ?在这种合作中,区域市场还是以青岛和山东省内为主,其它 市场基本上通过与国内物流商的联盟加以实现。

            快运配送 青岛市内仓库

            将适用于开展国内物 流的资源作为投入资 与外部合作。 源,与外部合作。

            货代 堆场、港口仓库 集装箱运输

            适用于开展国际物流 的资源作为投入资源, 的资源作为投入资源, 与外部进行合作。 与外部进行合作。

            集团应尽可能地考虑整体合作方式

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            通过合作, 通过合作,使集团物流企业能够高效地为客户提供现代第三方物流服务

            合作之后, 合作之后,集团的物流企业要实现高效地为客户提供现代第三方物流服务的目标

            物流功 门 货物供应方 门 运 输 储 送 到 仓 配 装 加 工 流 包 通

            功 单 装 卸 处 服 理 务 证 息 信 ……

            货物接收方

            物流

            集团物流企业 物流 ,

            客户

            ,为客户提供 客户 的

            物流功 ,

            物流

            功 的 合服务, 实现

            实现

            的物流

            物流企业

            物流 的

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            未来1-5年的行动计划 未来 年的行动计划

            内 容 目标: 目标:合作达成;新 的物流企业开始运作, 合作效应并初步显现 措施: 措施: ?根据合作协议具体要 求,设置新的物流企 业的组织结构; ?根据合作协议要求, 集团予以投资或以其 他方式帮助新的物流 企业进行开展物流活 动的硬件设施、信息 系统等的建设或改造。

            目标: 目标:合作效应完全 凸显,成为新的、稳 定的利润来源。 措施: 措施: ?新的物流企业开展正 常的运作; ?根据运作的实际情况, 集团给予新的投资。

            目标: 目标:内部整合, 同时寻找到合作 伙伴。 措施: 措施: ?通过提升服务水 平,将集团内部 客户资源进行整 合; ?将两家货代的业 务进行整合,并 进行相应的机构 调整; ?积极通过多种渠 道寻找外部合作 伙伴。 第1年

            第2-3年

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            第4-5年

            时间
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