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            清华大学《现代企业管理》课件(11个PPT)-第11章物流与物流管理


            现代企业管理——理念、方法、技术 管理与企业管理 邬适融 主编

            Chapter

            11

            第11章 物流与物流管理

            2006年1月版

            21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件(2006年1月版)

            11-1

            管理与企业管理

            Chapter

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            引例
            不看不知道,一看吓一跳
            物流的复杂性是令人生畏的。仅在美国,营销结构就涉及到大 约150万个零售商和46万个以上的批发商。为了给这些企业运送 产品和物料,1992年在美国就注册了1490万辆商用卡车。为了 支持物流,1994年在制造、批发、零售和存货方面的投资总额 超过了8930亿美元。1994年美国的物流年度开支恰好比国民生 产总值的10%略少,即在GNP上每花费10000亿美元,相应的物流 成本就要超过1000亿美元。1994年的运输开支为4250亿美元, 相当于GNP的6.3%。我们经济生活中的物流确实是桩大生意! 资料来源:唐纳德 J. 鲍尔索克斯等:《物流管理:供应链过程 的一体化》,机械工业出版社1999年版,第2页
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            Chapter

            11

            物流与物流管理 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6
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            物流和企业物流 物料采购与供应管理 生产物流管理 物资储备的管理 物料需求计划(MRP) 第三方物流管理

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            Chapter

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            11.1

            物流和企业物流

            11.1.1 现代物流概念和构成要素
            11.1.2 企业物流管理和任务

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            11.1.1 现代物流概念和构成要素
            1.物流 2.现代物流 3.物流系统

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            1. 物流

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            —11.1.1
            现代物流是人们为满足某种需要而组织社会物质运动的总称, 是货物流动、信息传递、价值增值等等的过程,功能整合、 过程整合和资源整合是物流理念最本质的核心内容。

            物流(Logistics)一词的出现,是世界经济和科学技术发展 的必然结果。当前物流业正在向全球化、信息化、一体化发 展。一个国家的市场开放与发展必将要求物流的开放与发展。 随着世界商品市场的形成,从各个市场到最终市场的物流日 趋全球化;信息技术的发展,使信息系统得以贯穿于不同的 企业之间,使物流的功能发生了质变,大大提高了物流效率, 同时也为物流需求、配送和库存管理的一体化创造了条件。
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            —11.1.1
            2. 现代物流
            现代物流活动是由一系列创造时间价值和空间价值 的经济活动组成的,具有实质流动、实物存储、信 息流动和管理协调四个关键组成部分。物流始终伴 随着采购、生产和销售的价值链过程,是交易和生产 过程中必不可少的重要组成部分,从这一角度出发, 物流具有以下特点:

            ①系统性。 ②复杂性。
            ③高成本。 ④生产和营销的纽带 。
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            3.物流系统
            物流系统的功能要素指其基本能力:

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            —11.1.1

            ①输送 ②保管 ③流通加工 ④包装 ⑤搬运 ⑥信息 物流系统的支撑要素,主要包括法律、规章、行政命 令和标准化系统等。

            物流系统的物质基础要素指技术装备手段主要有物流 设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络以及组 织及管理 .
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            物流系统的功能: 1. 2.

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            —11.1.1

            输送,即使物品发生空间移动的物流活动,需要根据不同的 物品,分析各种运输手段的特点,选择合适的机具。 保管,即商品储藏管理,有时间调整和价格调整的机能,主 要设施是仓库,在商品出入库的信息基础上进行在库管理。

            3.

            流通加工,是在流通阶段所进行的为保存或转换形态而进行 的加工,具体包括切割、细分、组装等轻微的生产活动,以 及单位化、价格贴付、标签贴付、商品检验等辅助作业。
            包装,是在商品输送或保管过程中为保证商品的价值和形态 而从事的物流活动。 搬运,是发生在输送、保管、包装前后的商品取放活动,包 括放入、卸出、分拣、理货等作业行为。

            4. 5.
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            6.

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            信息,通过收集与物流活动相关的信息,使物流活动能有效、 顺利地进行。

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            —11.1.2
            1.企业物流及其管理的内涵
            (1)企业物流。 企业是为社会提供产品或服务的经济实体, 企业物流 是指在企业生产经营过程中,物料从原材料供应,经过 生产加工到产出成品和销售,以及废弃物的回收利用 的完整循环过程。

            企业物流按照企业的业务性质可以分为两类,即生 产企业物流和流通企业物流。

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            —11.1.2
            (2)企业物流管理。
            企业物流管理是企业对所需原材料、燃料、设备工具 等生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、合 理使用等各项工作的总称。企业物流管理根据物资运 动过程的不同阶段,可分为供应物流管理、生产物流 管理、销售物流管理、回收物流管理等,内容极为丰 富,本章只能择要介绍。而从物流要素角度又可分为 运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流 通加工管理、配送管理、信息管理及客服管理等 。
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            —11.1.2
            2.企业物流管理的基本任务
            企业物流管理的基本任务 ①通过科学的物料供应管理,控制物料的供需。 ②通过科学地组织物料的使用,控制物料的耗用。 ③通过合理地组织物料流通,控制物料的占用时间。

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            —11.1.2
            ①通过科学的物料供应管理,控制物料的供需。
            企业所需的物料品种繁多,数量各不相同 , 又需要通 过其他许多企业生产和供应的活动来实现,所以要在 认真调查本企业的实际需要和做好物资信息的收集、 反馈的基础上,科学地采购供应物料,保证有计划、 按质、按量、按时、成套地供应企业所需要的物料, 以保证生产正常地进行。

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            —11.1.2
            ②通过科学地组织物料的使用,控制物料的耗用。
            企业的产品成本中物化劳动部分所占比重一般高达 60%~80%;物料储备资金占企业全部流动资金的 60%以上。因此在提供实物形态的各种物料的过程 中,降低产品成本便成为物流管理的重要任务之一。 这就需要在保证质量的前提下,尽量地选用货源充 足、价格低廉、路途较近、供货方便的货源;制定 先进合理的物料消耗定额,搞好物料的综合利用, 努力降低单耗。
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            —11.1.2
            ③通过合理地组织物料流通,控制物料的占用时间。
            积极推广、应用现代科学技术,提高物料采、运、 供、储等各项业务工作水平。物料管理工作的科学 性,是保证物料供应、提高工作质量和效益的关键。 因此要在系统规划的基础上,提高员工的思想、技 术素质,激发他们的积极性、创造性;广泛采用先 进技术和工具,加快有关作业的标准化、机械化、 自动化进程;不断完善工作方式与方法;认真改进 有关的计量检测手段,使各项业务工作日益现代化。

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            —11.1.2

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            11.2 物料采购与供应管理
            11.2.1 物料供应计划
            11.2.2 运用层次分析法选择供应商

            11.2.3 准时采购方式与供应
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            11.2.1 物料供应计划
            企业物料采购的基本流程可以用下图来表示:

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            —11.2.1
            企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据,其主要内容是:

            1.确定物料需用量
            企业物料的需用量是指计划期内保证生产正常进行所必须消耗的经 济合理的物料数量

            基本方法是直接计算法其计算公式如下:
            某种物料需用量 =[计划产量×(1+废品率)]×单位产品消耗定额-计划回用废品数量

            另外还有间接计算法,又称比例计算法, 其基本公式如下:
            某种物料需用量 =上年实际消耗量/上年产值(千元)×计划年度产值(千元)× (1-可能降低的百分比)

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            —11.2.1
            2.期初库存和期末库存量的确定
            期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数,以及预 计到货量和耗用量计算出来的,其计算公式如下:

            计划期初库存量 = 编制计划时实际库存量+计划期初前到 货量-计划期初前耗用量
            期末库存量是根据供应情况和生产任务来预算的。在实际 工作中,期末库存量通常采用50%-75%的经常储备量加上 保险储备量来确定。

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            —11.2.1
            3.编制物料平衡表和物料采购计划
            在上述的基础上可以编制平衡表,对需要的资源进 行综合平衡,它除了按实物量表示外,还可以按货 币量来表示,以同成本计划和财务计划相衔接,其 一般格式见表11-1。

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            —11.2.1

            表11-1
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            11-22

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            —11.2.1
            然后可按物料的类别加以汇总,编制物料采购计划, 可以是年度的,还可以是按季度、月度生产任务的要 求,把企业所需物料需求进一步具体化,作为组织订 货采购的依据,周期越短计划就要越周密。物料采购 计划应包括各种物料的采购量和文字说明两部分,其 中采购量的计算公式如下:
            某种物料采购量=物料需用量+计划期末库存量-计划 期初库存量-企业内部可利用资源

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            11.2.2 运用层次分析法选择供应商
            运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之 有效的方法。

            假设有四个指标用来评价供应商,即质量、价格、 服务与交货期,并有四个供应商即S1、S2、S3、和 S4 可 以 考 虑 , 应 用 层 次 分 析 法 ( the analytic hierarchy process, AHP)求解。这个问题的评价尺度 与层次建立如图11-3所示。

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            —11.2.2

            图11-3
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            11-25

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            —11.2.2
            买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果 买方认为质量对价格的重要性在同等重要和稍微重要之间,则 数值2可以表达这个判断。如果价格比服务稍微重要,则可选择 数值3。假设判断具有传递性,则质量相对于服务的重要性可用 6来描述。
            然而,判断不一定总能保持完全的一致性。例如,假设质量对 于服务的重要性介于稍微重要与明显重要之间,即应用4来描述 这一判断。如果买者认为质量和价格均比交货期更为重要,都 是3分,而服务相对于交货期处于同样重要与稍微重要之间,也 就是2分。这些信息可以用表11-2所示的两两判断矩阵来表示。 矩阵中的对角线上的数据都是1,其余数据为相应判断值的倒数。

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            —11.2.2
            ? 利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估 计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测 度。计算过程可以总结为如下三个步骤:
            对矩阵每列求和。 矩阵中每个值除以相应列之和。 计算每列平均值。

            1) 2) 3)

            计算结果如表11-2B所示。
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            —11.2.2
            下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较, 这个过程与建立指标的两两比较矩阵的步骤一样。 唯一的区别是对每一个指标都有相应的比较矩阵。 决策者首先就质量指标对供应商进行两两比较,然 后对其他三个指标重复上述过程。假设买方已经给 出了如表11-3所示的四个两两比较矩阵,那么供应 商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个 步骤进行确定,每个矩阵各供应商的权重见表11-3 。

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            —11.2.2

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            Chapter

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            —11.2.2
            层次分析法的最后一步可以总结为表11-4。这张表展 示了总排序结果是如何得到的。这个过程被称之为简 单加权平均。对每一个供应商而言,在四个评价指标 下的权重已经求出(见表11-4)。这四个权重乘以相 应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个 供应商的总分代表了选择该供应商所能获得的总的利 益。在本例中,供应商1(S1)总分0.325,被判断为 最好,因此本例应该选择供应商1。

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            Chapter

            11

            —11.2.2

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            11-32

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            Chapter

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            —11.2.2
            运用层次分析法有很多优点,其中最重要的一点就是 简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主 观信息的情况,还允许以合乎逻辑的方式运用经验、 洞察力和直觉。也许层次分析法的最大优点是提出了 层次本身,它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的 相对重要性。 供应商确定以后,还要根据合作情况对其作出评估, 完善合作关系,建立采购认证体系,实现供应物流的 质量管理。

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            11-33

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            11.2.3 准时采购方式与供应
            在传统的物流供应流程中,在确定供应商后,还需要订货、订 货跟踪、验收入库、发放供应等流程,其中后两项比较复杂, 还产生相应的搬运、储存问题。例如物料的验收入库,要把好 数量关、质量关和单据关,无误后才能办理入库登账立卡等手 续,并将入库通知单连发票、运单等一起送交财会部门。而物 料的发放供应比较普遍推行的是定额供料制度,仓库按定额供 料凭证所列的品种、规格、数量、质量要求供料;对超定额要 求补发的物料,必须经过规定的审批手续才能补发。而新兴的 准时采购与供应方式相比之下有较大的优越性。

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            —11.2.3
            1. 准时采购与供应的含义和特点
            准时采购与供应是准时化生产系统的—个重要部分。 其基本思想是制造商与供应商签定“在需要的时候, 向需要的地点,提供能保证质量的所需要数量的物料” 的协议。这意味着供应商可以随时(必须是需要的准时) 向制造商提供采购物料。与传统的早在生产之前就把 采购物料大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比, 准时采购、准时供应的核心要素有:减小批量、频繁 而可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采 购物料的高质量 。

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            Chapter

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            —11.2.3

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            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.2.3
            2.准时采购与供应的物流体系
            在由一系列供应商、制造商(采购商)组成的供应链中, 准时生产是缩短生产周期、降低成本和库存,同时又能以 最快的交货速度满足客户需求的有效的做法,而供应商的 “准时供应’’则是“准时生产’’的关键所在。采购供 应的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是 否能够快速灵活地满足客户的需求。

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            11-37

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.2.3
            1). 准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采 购流程。
            在传统的供应模式中,采购的目的是为了补充库存,即 为库存采购。所以物流往往是从供应商仓库到制造商的 仓库,再根据生产计划从仓库到生产工艺各个环节。在 这个过程中,物料的搬运、等待时间占去了产品生产周 期的大部分时间。物流费用也很高,直接增加了生产成 本。而如果是以订单为目的采购,即生产制造订单的需 求是在客户的需求订单的驱动下产生的,则相对而言, 物流可以直接从供应商生产线到制造商生产线 (前提是供 购双方作为一个利益共享的供应链上的上下游关系,且 都具备了JIT的理念和运作能力),于是物流费用就在准时 响应用户需求的同时由于“恰到好处”的流动而相应减 少了。最终,库存为零是准时采购与供应的“最高境 界”。

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            Chapter

            11

            —11.2.3
            为此需要对制造商的采购活动进行以下几个方面的改进和提 高:第一,和供应商建立一种新的、有不同层次的、长期的、 互惠互利的固定合作关系。第二,通过提供信息反馈和教育 培训,促进供应商准时采购与供应的物流体系质量改善和质 量保证。第三,参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 第四,协调供应商的资源分配计划。
            为此对供应商的供应活动也有以下几个方面需要进行改进和 提高:第一,协助拓展制造商的多种策略,对制造商出现的 问题做出快速及时的反应。第二,及时报告所发现的可能会 影响用户服务的内部问题。第三,保证高质量的售后服务。 第四,基于用户的需求,不断地改进产品和服务质量。

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            11-39

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            Chapter

            11

            —11.2.3
            2). 准时采购的物流体系的建立应满足以下原则:
            ?灵活——物流体系能够快速适应需求量波动及需求结构的改变, 并能方便地进行调节。 ?连续 ——物料从供应商连续不断地向制造商流动,不断消除不 连贯流程,达到物流无“瓶颈”的状态。 ?简洁 ——整个厂内物资移动距离应尽可能短,路线清晰明确, 以减少遗失、受损及工时消耗。

            ?均衡 ——物料在采购、生产、销售各环节之间分别建立各自的 流量单位及节拍,通过各环节的转换,大体上有一个波幅不大、 频率均匀的线性流量,步调一致,且具有自我调节功能,以便能 在事前、事中和事后削峰填谷。
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            11-40

            管理与企业管理
            案例

            Chapter

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            联想集团的供应商管理
            IT行业主要部件价格波动非常大,更新换代也非常频繁, 很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点,所以供应商 对整个行业的影响实际上非常大。 在采购方面,联想集团采取一体化的运作体系,把采购、 生产、分销以及物流整合成一个统一的系统,采购计划除了 根据需求预测调整之外,还要根据采购的提前量、安全库存 的策略以及采购批量等调整和改变。目前,当销售发生调整 或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以在几个小时之 内,把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划 调整完毕,加快了对市场反映的变化和应对的能力。
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            11-41

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            在供应商的管理方面联想的经验也值得注意。一是做到全程协 同,这样在产品研发过程当中就和供应商进行同步开发,在品 质和供应弹性以及成本方面,进行持续的改善;在采购价格方 面促使供应商保持最佳的竞争力。同时采取全程紧密的策略, 首先在供应商端会实现优胜劣汰,寻找有竞争力的合作伙伴, 另外在供应商端会设立相应的采购平台,加强日常的管理,利 于突发问题的解决以及持续改善项目的推进,确保在业界自由 的供应商争夺以及采购资源的争夺中,能够保持一种有利的战 略位置。 基于供应商协同的理念,联想会对采购的策略进行一些相应的 制定,制定整体的采购策略,并且根据采购策略的情况确定是 否需要导入新的供应商,并且进行供应商策略的调整。另外, 日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估,主要是从研 发、质量、服务、供应以及成本五个方面来进行评估。另外, 会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理。

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            11-42

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            Chapter

            11

            联想在供应商管理方面的系统可以实现对供应商管理的规范 化和流程化,从而更好的做到对供应商考评的状况,能够更 好的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以 及对物料采购的策略,同时根据采购金额和物料的风险确定 了四大类的策略:战略型、杠杆型、关键型和策略型,针对 不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略,从而达到 在不同情况下采购资源的最大化。 联想的采购组织除了目前的采购本部在北京,另外在上海、 香港、深圳和台北,在IT这个行业供应商比较集中的工厂所 在地,也建立了相应的采购平台,从而加强对供应商本地的 监控,以及相应的一些日常管理,还有出现问题的时候,一 些项目的推进和改进的工作。
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            11-43

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            Chapter

            11

            11.3

            生产物流管理

            11.3.1 消耗定额的构成和制定

            11.3.2 低生产物料消耗的主要途径

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            11-44

            管理与企业管理
            11.3.1 消耗定额的构成和制定
            1.物料消耗定额的构成
            ?

            Chapter

            11

            它是指从取得物料直到制成成品为止整个过程中物料消耗的各 个组成部分,包括:

            1) 构成产品(零件)净重的消耗,属物料有效消耗部分;
            2) 工艺性损耗,是指在加工过程中由于改变物料物理、化学成分 所产生的物料消耗;如下料过程中的料头、边角余料,锻造中 产生的氧化铁等。可通过工艺水平的提高而降低消耗。 3) 非工艺性损耗,是指由于生产中产生废品,运输保管不善等非 工艺技术原因产生的耗损,是由于管理不善造成的,应力求避 免或减少到最低限度。
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            11-45

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.3.1
            物料消耗定额,可分为工艺消耗定额和物料供应定额两种。 工艺消耗定额和物料供应定额可用下列公式表示: 单位产品(零件)工艺消耗定额=单位产品(零件)净重+ 各种工艺性消耗的重量 单位产品物料供应定额=工艺消耗定额X(1+材料供应系数) 材料供应系数=单位产品非工艺性消耗/工艺消耗定额

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            11-46

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.3.1
            2.物料消耗定额的制定
            有技术计算、统计分析和经验估计三种基本方法。技术计 算法是根据产品图纸和工艺文件计算物料的有效消耗和工 艺性消耗,从而确定合理的消耗定额。这种方法科学、准 确,但工作量大。统计分析法是根据过去的物料消耗统计 资料,并考虑到现在和未来生产技术组织条件的变化而制 定出物料消耗定额的方法。这种方法简便且有依据,但必 须具备全面可靠的统计资料。经验估计法是根据产品实物 与技术文件,凭技术人员、管理人员和工人的经验判断来 确定物料消耗定额的方法。这种方法简便易行,但不够准 确。在实际工作中,往往把上述方法结合起来运用。
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            11-47

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            Chapter

            11

            —11.3.1
            在实际生产中,物料消耗定额,是按主要原材 料、辅助材料、燃料、动力、工具等分别制定 的。由于各企业的工艺性质不同,制定的具体 方法各不相同。

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            11-48

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.3.1
            定额制定以后,应该加以整理、汇总,形成必要的定额文件, 作为施行定额管理的依据。物料消耗定额一经确定,就应严 格执行。应建立完善的责任制度,生产部门要按定额领料和 用料,在生产任务完成后,要结合经济活动分析,进行物料 消耗分析。工艺技术部门要编制各种产品的下料卡片和制定 节约物料的技术组织措施。物料部门要按定额采购和供应物 料,并配合财务部门检查分析定额执行情况的准确程度和物 料利用率等。财务部门要按定额编制产品成本计划,分析财 务活动,并从经济上促进定额的严格执行。为了贯彻执行定 额,还必须建立和健全物料损耗的原始记录和统计工作制度。 要随着技术组织条件的变化,或者产品的设计和原料配方的 改变,适时地修改定额,使之保持先进合理的水平。
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            11-49

            管理与企业管理
            11.3.2

            Chapter

            11

            低生产物料消耗的主要途径

            1) 改进产品设计和产品结构 2) 采用先进工艺,减少工艺性损耗 3) 采用新材料和代用料 4) 实行集中下料,推广套材下料方法

            5) 加强物料的运输保管工作,尽量减少物料在 流通过程中的损耗
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            6) 回收利用废旧物料

            11-50

            管理与企业管理
            应用范例

            Chapter

            11

            合理落料问题
            益生制造工厂有一批长度为5米的钢管(数量充分多), 为制造零件的需要,要将其截成分别为1400厘米、950 厘米、650厘米的管料,而且三种管料要按 2:4:1的 比例配套生产。 把一根钢管截成几段需要的管料时,一般要产生残料。 例如,把5米长的钢管截成1400厘米的3根和650厘米的 1根,要剩残料150厘米;如果截成1400厘米的2根和 950厘米的2根,要剩残料300厘米。现在的问题是如何 截分才能使截下来的三种管料,既能配套,又能使残料 最少。
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            11-51

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            根据各种可能列出8种截法在表11-6中(残料明显多的就不 再列出来了)。挑选其中一种省料的截法(例如截法5), 当然可以使残料最少,但是不能满足配套要求。所以,我 们必须同时采取若干种截法,配合起来,在完成配套要求 的条件下,使总残料最少。

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            11-52

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            用xi (i=1,2,…8)表示采用第i种截法的钢管数目,那么
            截出的1400厘米的管料数目是:3x1+2x2+2 x3+x4+x5 截出的950厘米的管料数目是: 2x2+3x4+x5+5x6+3 x7+x8

            截出的650厘米的管料数目是:x1+3x3+x4+4x5+3 x7+6x8
            根据配套要求,它们应该分别是2a,4a, a (a是套数)。 这时候残料 S=150x1+300x2+250x3+100x4+50x5+250x6+200x7+150x8

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            11-53

            管理与企业管理
            所以这个问题的数学形式是:

            Chapter

            11

            决策变量:xi (i=1,2,…8)表示采用第i种截法的钢管数目;a为重 复的套数; 目 标 函 数 : minS =150x1+300x2+250 x3+100x4+50x5+250x6+200 x7+150x8

            约束条件:3x1+2x2+2 x3+x4+x5=2 a
            2x2+3x4+x5+5x6+3 x7+x8=4 a x1+3x3+x4+4x5+3 x7+6x8=1 a

            xi ≥0,为整数, (i=1,2,…8)
            a≥1,为整数 在 Excel 工作表中分别作目标函数和约束条件的“自定义函 数”,然后选择“规划求解”工具进行计算,图11-4为求解的结 果。

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            11-54

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            11. 4 物资储备的管理
            物资储备的管理首先要解决的就是制定合理的储备定额 并在此基础上进行库存控制。

            11.4.1 11.4.2

            物资储备控制的标准 库存控制的方法

            2006年1月版

            11-55

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            11.4.1 物资储备控制的标准
            物资储备控制标准
            就是物资的储备定额,是指在一定条件下, 为保证生产顺利进行所必需的、经济合理 的物资储备数量标准。

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            11-56

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.4.1
            物资储备定额的作用有四点:
            1) 它是编制物资供应计划和采购订货的主要 依据。

            2) 它有助于掌握和监督企业库存动态,使库 存经常保持在合理的水平上。
            3) 它是企业核定流动资金的重要依据。 4) 它是确定企业现代化仓库容积和储运设备 数量的依据。
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            11-57

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.4.1
            工业企业的物料储备定额,主要可分为以 下三种:
            (1) 经常储备定额
            (2) 保险储备定额 (3) 季节性储备定额

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            11-58

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.4.1
            物资储备定额的制定可用通用公式来表达,即

            M=r×D
            式中:
            M——物资储备定额; r—— 该物资平均每天需用量; D——该物资合理储备天数。
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            11-59

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.4.1
            物资合理储备天数的确定可根据实际情况来 确定,或根据历史统计资料,用加权平均法 求出: 平均供货间隔天数=经常储备天数=(每次入 库数量×每次进货间隔天数)/ ∑每次入库 数量 平均误期天数=保险储备天数=∑(每次误期 时入库数量×每次误期天数)/∑每次误期 时的入库数量

            2006年1月版

            11-60

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            11.4.2 库存控制的方法
            1.定量库存控制法

            2.定期库存控制法
            3.定期定量混合控制法

            4.经济批量控制法
            5.ABC分类控制法
            2006年1月版

            11-61

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.4.2
            1.定量库存控制法
            定量库存控制法又称订购点法,即预先制定一个订购点的库 存量水平,当库存量降低到订购点的存量水平时,即能够自 行发出订购单。它是一种以固定订购点和订购批量为基础的 库存量控制方法。它采用永续盘点方法,对发生收发动态的 物资随时进行盘点,当库存量降低到订购点时就提出订购, 每次订购数量相同,而订购的时间不固定,由物资需要量的 变化来决定,其关键是正确地确定订购点: 订货点量=备运时间需用量+保险储备量=平均每日需用量X平 均备用天数+保险储备量
            2006年1月版

            11-62

            管理与企业管理
            2.定期库存控制法

            Chapter

            11

            —11.4.2

            定期库存控制法是指订购的时间预先固定,如每月订购 一次,而每次订购数量则不固定,随时根据库存的情况 来决定。是以固定检查和订购周期为基础的一种库存量 控制方法。它对库存物资进行定期盘点,按固定的时间 检查库存量并随即提出订购,补充至一定数量。
            订购批量的计算公式如下: 订购批量=订购周期需要量+备运时间需要量+保险储备 量—(现有库存量+已订未到量)=(订购周期天数+平均备 用天数)X平均每日需用量+保险储备量—(现有库存量+ 已订未到量)
            2006年1月版

            11-63

            管理与企业管理
            3.定期定量混合控制法

            Chapter

            11

            —11.4.2

            定期定量混合控制法也称最高最低库存量控制法。它是以规 定的最高库存量标准和最低库存量标准为基础的一种库存量 控制法。它由3个参数组成,即检查周期、订购点和最高库 存量。当采用这种方法时,订购点除了包括备运时间需要量 和保险储备量外,还包括检查周期需要量。
            订购点(s)=备运时间需要量+检查周期需要量+保险储备量 备运时间需要量=平均备运天数X平均每日需用量 最高库存量(S)=检查周期需要量+订购点库存量 订购批量(Q)=最高库存量—现有库存量
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            11-64

            管理与企业管理
            4.经济批量控制法

            Chapter

            11

            —11.4.2
            经济批量法通过研究物资订购费用、存储费用与订购次 数、订购数量之间的关系,对订购费用与存储费用进行 最优化决策。它的使用前提有以下几项假设:



            一定时期内企业订购某种物资的总量是一定的;

            ② 对各种物料的需求是相互独立的,不考虑物料之间 的联系;



            2006年1月版

            物料需求具有连续性,且相对稳定;
            库存一旦低于订货点,企业能立即发出订货。

            11-65

            管理与企业管理

            Chapter

            11

            —11.4.2
            求经济订购批量即是求以何批量进行订购时年库 存总成本最少。
            (1)基本经济订购批量模型 (2)不允许缺货,一次订购分批进货的经济批量 模型 (3)允许缺货的经济批量模型

            2006年1月版

            11-66

            管理与企业管理
            5.ABC分类控制法
            ABC分类控制法的基本原理

            Chapter

            11

            —11.4.2

            把品种繁多的物资,按照某种标准(资金占用、消 耗数量、重要程度等)进行分类排队,区分出A、B、 C三类物资,分别采用不同的管理方法,即突出重点, 又照顾一般。

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            11.5 物料需求计划(MRP)
            11.5.1 MRP的基本原理 11.5.2 MRP的工作程序 11.5.3 物料需求计划编制方法

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            11.5.1 MRP的基本原理
            物料需求计划(MRP)的基本原理
            根据产品的生产量,计算出构成这些产品的零部 件与原材料的需求量与需求时间;根据物料需求 的时间和生产(订货)周期确定各零部件开始生产 (订货)的时间。当计划的执行情况有变化时,还 能根据新情况分别轻重缓急,调整生产优先顺序, 重新编制出符合新情况的作业计划。
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            11.5.2 MRP的工作程序
            1) 编制生产计划和主生产计划 2) 编制产品结构图和各种材料、零部件明细表 3) 正确掌握材料、零部件库存资料 4) 规定各种材料零部件的采购交货日期、订货周期、 订 购批量 5) 经MRP计算,确定各种物料总需要量和实际需要量 6) 按照物料实际需要量、订购批量和订货周期,发出采 购通知单

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            —11.5.2
            MRP的工作流程如图11-6所示。

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            Chapter

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            11.5.3 物料需求计划编制方法
            1.物料需求计划编制方法 MRP的编制可以通过来计算各库存项目的毛需求 量和净需求量,从而编制各库存项目的订货计划。 MRP计算的净需求量是指考虑该项目的现有库存 量和已订货的计划交货量和安全库存量后的需求 量,即 净需求量=毛需求量+安全库存量—现有库存量— 计划交货量
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            Chapter

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            —11.5.3
            2.MRP输入、输出信息 MRP系统输入信息应包括以下几部分: 1) 主生产计划信息。

            2) 外部零部件信息。
            3) 独立需求项目预测信息。 4) 库存记录文件信息。 5) 材料清单 MRP的输出主要包括订货通知单。
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            11.6 第三方物流管理
            11.6.1 第三方物流的概念和特征 11.6.2 第三方物流的服务内容 11.6.3 第三方物流的决策

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            11.6.1 第三方物流的概念和特征
            第三方物流(third-party Logistics,3PL)
            可以理解为物流的实际需求方(第一方) 和物流的实际供给方(第二方)之外的第 三方,通过合同全部或者部分利用第二方 的资源向第一方提供的物流服务。

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            —11.6.1
            如下图所示:

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            Chapter

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            —11.6.1
            第三方物流具有以下基本特征:
            1) 第三方物流是建立在现代信息技术基础上的服务。 2) 第三方物流是合同导向的,侧重于一体化的综合 服务。 3) 第三方物流是个性化物流服务。 4) 企业之间是联盟关系。

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            11.6.2 第三方物流的服务内容
            1. 基本业务

            2. 附加值业务
            3. 高级的物流服务

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            11.6.3 第三方物流的决策
            第三方物流迅速发展的原因第一是客户逐渐接受了 外包模式;第二是以第三方物流经营者提供的广泛 的解决方案为导向的服务,在物流市场中占据了有 利的地位。 同时第三方物流的价值也的确是相对的,因此企业 选择自理还是外包物流服务已经成为企业无法回避 的决策问题,企业必须根据自身和市场情况作出合 理的决策,以下模型可以提供一般的决策参考。如 图11-6所示
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            —11.6.3

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            本章小结
            现代物流是人们为满足某种需要而组织社会物质运动的总称, 是货物流动、信息传递、价值增值等等的过程,功能整合、过 程整合和资源整合是物流理念最本质的核心内容。
            企业物流管理是企业对所需原材料、燃料、设备工具等生产资 料进行有计划的组织采购、供应、保管、合理使用等各项工作 的总称。 物料需求计划(MRP)是一种应用计算机来计算物料需求和生产 作业计划的一种科学方法。目的是保证按时供应生产所需要的 原材料及零部件;保证尽可能低的库存水平;保证企业各生产 单位生产的零部件、外购配套件的供应在时间和数量上与装配 需求紧密衔接。 第三方物流是物流的实际需求方(第一方)和物流的实际供 给方(第二方)之外的第三方,通过合同全部或者部分利用第 二方的资源向第一方提供的物流服务。

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            复习 & 思考

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            1. 从物流管理理念的演变谈谈现代企业物流管理的 意义。 2. 准时采购方式与传统采购方式的区别在哪里? 3. 降低物料消耗的主要途径有哪些? 4. 试述ABC库存控制法。 5. 比较定量与定期库存控制法的优缺点。

            6. 物料需求计划(MRP)的编制采用什么方法?
            7. 结合实际谈谈在与第三方物流企业的合作过程中, 应注意哪些方面来避免摩擦与矛盾的产生。
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            8. PCQ股份公司选定三个指标用来从 三个潜在的供应商中挑选一个最佳供 应商。三个指标是操作水平、生产能 力和产品质量。
            请利用以下数据用层次分析法选择最 佳供应商。

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            9. 设某厂制造一零件,年计划产量为36000件。该零件 的长度为540毫米,最大直径25毫米,零件最大直径的 加工余量为5毫米,零件两端各留1.5毫米的加工余量; 选用直径30毫米,长3000毫米,重量24千克的棒材锯成 毛坯,每个锯口长度为2毫米;在加工中不需留夹头。 加工制造这种零件,计划期技术上不可避免的废品率为 3%,其废料不能用于制造同一零件,无须计算回收费料 数量。该钢材的供应间隔天数为30天(不需使用前准备 天数,计算期末库存量时,按经常储备定额的50%作为 平均库存储备量),保险储备天数为10天。编制计划时 实际库存量为8920千克,计划期初之前的到货量和耗用 量相等。企业在计划期内,可利用的内部资源用于制造 该种零件的钢材为474千克。试根据上述资料,计算该 物料的需用量和供应量。

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            10.某商贸公司对进货作一些简单的裁料加工 工作。将进货一批宽度为3米的卷筒纸,再将 这种大卷筒切成宽度分别为1.6米、1.1米和 0.7米的小卷筒纸。市场对这三种小卷筒的需 求分别为1:2:4。
            问应以怎样的方法切割,才能使得既经济又 符合市场需求?(要求切割后残料最少)

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            (1)建立线性规划的数学模型:

            (2)计算机求解

            (3)最少残料的裁料方案: 总残料: 。

            。

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            11. 某公司每年需要A 原料7200吨,每次订 购费用为1800元,每吨原料年保管费用 为50元 ,分别用经济批量公式和Excel 表的图解法求
            1) 总费用最小的经济批量。 2) 全年订购次数。 3) 总费用。
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