1. <form id='Nv6Fzy'></form>
        <bdo id='Nv6Fzy'><sup id='Nv6Fzy'><div id='Nv6Fzy'><bdo id='Nv6Fzy'></bdo></div></sup></bdo>

          • 当前位置:首页 >> 工作计划 >>

            XX集团公司战略规划(2013版)


            XX 实业集团有限公司

            “三三”发展战略规划纲要
            (2012-2020)

            编制时间:二〇一三年一月





            第一章 发展战略 ...................................................................................................................................... 1 一、 核心发展理念…………………………………………………………………………………………1 二、使命愿景…………………………………………………………………………………….………..1 三、 总体战略方针…………………………………………………………………………………………2 四、 总体战略定位…………………………………………………………………………………………3 五、 总体战略发展目标……………………………………………………………………………………5 六、 总体战略发展路径……………………………………………………………………………………6 七、 战略发展阶段目标……………………………………………………………………………………7 八、 业务战略……………………………………………………………………………………………..11 九、职能战略………………………………………………………………………………………….…13 第二章 战略实施保障???????????????????????????????18 一、 充足的人力资源是战略实施的根本????????????????????????.18 二、 扎实的基础管理是战略实施的前提???????..????????????????.18 三、 科学的战略决策与管理体系是战略实施的核心???????????..???????.18 四、 顺畅的融资渠道和合理的融资结构是战略实施的保证????????????????.19 五、 规范的运营管理是战略实施的关键????????????????????????.19 第三章 战略实施可能出现的问题与对策 ............................................................................................ 20 一、可能出现的问题 .............................................................. 20 二、对策 ........................................................................ 21

            第一章

            发展战略(2013~2021)

            一、 核心发展理念: 民生地产,人本 XX。 民生地产:XX 集团追求企业发展,坚持与民分享发展成就,坚持地 产为人民服务, 将关注民生体现在努力满足民众生活需求、 精神追求的产 品导向、服务导向上,为民规划、为民设计、为民建设、为民运营、为民 服务。 人本 XX:XX 集团坚持以员工为主体,鼓励和尊重每一位员工的创 新与创造,追求企业与员工的共同成长,分享发展机遇,分享事业成就。 □逆造十大核心理念 1, 制度为纲:集团的制度就是集团内部的法律,在集团制度面前, “人人 平等” 制度是维系一个企业持续发展的基础和基石, 。 但制度的建立必须科 学有效,而不是现在的僵化混乱。 2, 文化为要:XX 文化是集团的精神资源,企业文化的贯彻,要从一把 手做起,从高层领导做起,由中层干部推广,直至深入到每一位员工。 3, 以人为本:集团应实施“英才战略” ,并着力于打造内部企业家队伍, 形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。 4, 战略为先导:先有战略规划后采取相应的行为,这是集团发展的行为

            1

            规则;同时不忽视外界环境变化对原先战略的影响,适时调整战略。 5, 持续学习:持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培 养一个良好的学习气氛,逐步向学习型企业靠拢。 6, 领先业务:通过“领先业务” 在区域市场内、细分市场内赢得竞争优 , 势,并通过集团不懈努力,获取“更加领先”的市场地位。 7, 增值服务:通过服务质量增值、服务整合(一揽子服务)增值、技术 和工艺增值、品牌溢价增值等等,获得竞争优势。 8, 资源整合:通过市场资源的整合,获得直接收益;通过集团内部资源 的整合,提高整体运营效率;通过社会资源的整合,获得间接收益。 9, 品牌经营:集团的定位决定了集团的品牌价值 。 “以创新业务促品牌, 以品牌拓宽业务空间 。 ” 10,稳健运营:稳健运营是基业长青的企业的重要特征,集团将在投融 资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。 二、使命愿景 使命:XX 集团以民生需求为导向,致力于发展民生地产,为社会持 续提供健康舒适、安全环保、低碳节能的产品和卓越服务。 愿景:幸福家园,长青基业。 XX 集团立足于民生地产,与时俱进,开拓创新,打造社会满意的幸 福家园; 员工以企业为家, 同心同德, 群策群力, 共同建设黄龙幸福家园。 XX 集团在竞争中发展壮大,企业以人为本,员工得到尊重、机遇、 发展和成就,与企业共同成长,分享成功,铸就百年黄龙长青基业。
            2

            三、总体战略方针 围绕“民生地产,人本 XX”核心理念,以市场需求为主导,以房地 产综合开发为主,相关产业为辅,专业化、规模化、链条化稳健发展。 以市场需求为主导,就是要顺应市场变化,顺势而为。根据市场脉 搏,及时调整运营管理思路和工作重心,在市场中寻找机会,在变化中创 造机会,在实现需求中把握机会。 以房地产开发为主,相关产业为辅,就是要整合集团资源,集中力 量,重点发展,有所为有所不为。与房地产开发相关的酒店运营、物业服 务等产业配套发展,为主业提供支持的资源储备、金融投资、物流商贸等 产业辅助发展;与主业不相关、又不能提供支持的产业逐步退出。 专业化就是要实现产业专业化、产品专业化和人才专业化。产业专 业化,即从规划设计,到动工建设,到装修销售,都由不同的专业公司提 供产品或者服务, 集成产业链上各种资源优势。 产品专业化, 即细分市场, 针对不同区域开发不同类型专业产品,确立和加强自身细分市场的优势。 人才专业化即从业人员专业化, 通过人才引进、 培训等方式奠定人才基础, 提升专业化竞争优势。 规模化就是要在专业化的基础上,通过与同行企业、产业链条相关 企业的战略合作,或兼并收购行为,整合资源,利用各类资源优势,壮大 企业产业规模; 通过在扩大开发建设规模, 取得规模优势, 降低运营成本, 竞争取胜。 链条化稳健发展就是要以房地产开发为核心,将价值链向产业上下
            3

            游延伸, 挖掘产业链价值, 选择进入自身熟悉的, 有竞争优势的相关产业, 形成互补优势,降低投资风险。 四、总体战略定位 专业化的房地产综合开发公司。 XX 集团房地产主业向专业化、规模化、链条化发展。土地开发、房 产开发、资本运营、资源整合等业务能力不断增强,房地产开发、不动产 经营、物业管理、酒店运营和资本运作等相关产业稳健发展;集团中小城 市综合运营能力突出, 在推动云南地方经济发展、 推进社会主义新型城镇 化建设方面走在云南省前列;在科技创新、应用先进节能技术和产品、发 展新能源、打造低碳、环保、绿色、节能、智能的生态宜居型城市社区方 面走在全省前列。 黄龙集团在市场运作、资本运作、资源整合、管理控制、公关开拓 五方面形成自身核心竞争力,具备专业的地产综合开发和市场竞争能力。

            战略定位依据: 1、 ? 内部依据 集团已在昆明、禄丰等地储备土地、林权资源,为房地产开发

            提供支撑; ? 集团房地产开发、酒店经营、物业管理业务已成为企业利润主

            要增长点;生物科技、毛驴养殖、矿产品经营因资金技术、市场开发、政 策调控等原因,业务已停滞和逐步退出;物流装卸和建材商贸业绩、金融
            4

            投资分量较小,成为地产开发外次要产业; ? 集团融资平台基本搭建,融资渠道畅通,资信状况良好,拥有

            较好的信贷资源; ? 集团与地方政府始终保持良好的政企互动,积累了深厚的社会

            关系基础; ? 集团房地产开发楼盘少,品牌尚未建立,专业团队尚未形成,

            组织机构不健全,可持续发展的能力不足; ? 集团原多元化发展模式产业跨度大,缺乏内在的产业支撑和产

            业集聚效应;产业板块分化增加管理成本,资源分散导致运营效率低,投 资风险上升; ? 2、 集团资金实力不强。 外部依据

            ? 始于 2008 年的世界金融危机持续发酵,人民币外升内贬,通胀压 力持续增大; ? 中国在较长时期内继续保持经济平稳较快发展, 总基调将密切围绕 稳增长、控物价、调结构、惠民生、抓改革、促和谐六大主题; ? 建设中国面向西南开放重要桥头堡,为云南建设大通道、大窗口、 大平台、大基地,打造具有内陆特点的开放型经济,大开放促大发展提供 了历史机遇; ? 国家实施扩大内需战略,为云南加快结构调整,推进工业化、城镇 化提供了难得机遇;
            5

            ? 2020 年云南城镇化率要从 2010 年的 35.2%提高至 50%;城镇居 民住房条件的改善, 中小城市及县级市的基础设施建设和保障房、 商品房 等各种住房开发的加速给房地产行业带来巨大的机遇; ? 新一届中央领导班子在十八大和经济工作会中提出“全面建成小康 社会”、“推进城镇化,提高城镇化质量”,“把生态文明理念和原则全面融 入城镇化全过程,走集约、智能、绿色、低碳的新型城镇化道路”,为新 一轮经济发展指明了方向,为拉动内需注入强劲活力。 ? 未来十年,中国三、四、五线城市的需求将会集中释放,房地产市 场将会呈现更加多样化的发展格局, 保障性住房、 商品房和政策支持房等 住房种类的有效供给将会满足不同层次消费者的需求, 房地产行业市场将 更加完善; ? 中央 “继续坚持房地产市场调控政策不动摇”,房地产企业必须根 据自身的产品定位、品牌策略、经营模式、财务状况等现实条件,制定不 同的策略,寻求发展之路。 五、总体战略发展目标 1、XX 集团未来 9 年将立足于房地产业,通过技术创新、管理创新、 营销创新持续提高产品附加值, 形成自身核心竞争力, 打造 XX 地产品牌, 全面提升企业素质, 成为云南省乃至全国地产行业具有自身经营特色、 主 营业务突出、持续发展的股份制公司; 2、实现从非相关多元化、小规模化产业集团向专业化、规模化产业 集团转变; 经营模式从投资运营模式向投控管理模式转变, 发挥实体经济
            6

            的支撑作用和资本化运营的杠杆作用, 实现实体与虚拟经济协同发展, 形 成房地产开发、不动产经营、物业管理、酒店运营和资本运作竞相发展的 良好格局; 3、2020 年,XX 集团将发展成为法人治理结构完善、产权清晰、制度 规范、管理科学、财务稳健、产业链完整,以中小城市综合运营为主要方 向的、具备专业的地产综合开发和市场竞争能力的房地产集团公司; 4、2020 年,XX 集团成功开发 4~6 个特色地产项目,总资产规模达 到 20 亿元,房地产开发资质不低于二级,累积开发面积不少于 100 万平 方米,可开发土地储备不少于 40 万平方米,资产负债率不高于 60 %; 5、XX 集团以云南特有的旅游、矿产、农业、林业、文化等资源为基 础,以资本运作为纽带,持续进行资源储备、择优运作、适时开发,开发 企业新的利润增长点, 为企业长远的可持续发展开辟新的产业空间, 从产 业集团逐步向投资集团转变。 六、总体战略发展路径
            多元化阶段 成立至 2011 年 一元化阶段 2012 至 2015 年 专业化阶段 2016 至 2018 年 规模化阶段 2019 至 2021 年

            无明确定位, 非相关多元 化,企业“增 肥无力”

            从多元化经营 向房地产经营 为主, “瘦 企业 身增力”

            仍以房地产经 营为主,专业 化提升企业 “持续増力”

            从专业化经营 向规模化经营 转变, “提 企业 质增效”

            7

            2012~2020 年黄龙集团将坚持机会导向型的稳健增长发展路径,专 业化经营,科学化发展。在规划的九年时间里以三年为一发展周期,共分 三个发展阶段。一三、二三为能力积累期,三三为规模化发展扩大期。 一三:2013~2015 年为一元化发展阶段,从非相关多元化的发展方 式转向一元化的房地产开发,集团瘦身提效,奠定专业化运营基础; 二三:2016~2018 年为专业化发展阶段,在专业化基础上向相关产 业延伸发展,壮大集团综合实力; 三三:2019~2021 年为规模化发展阶段,在规模化基础上将主业及 延伸产业向纵深发展,集成化经营,集团规模化效益体现。 上述三个发展周期,概括为“一迈”“二跨” 、 “三飞” 。即, “一迈” :大胆革新,瘦身增力,大步迈进。 “二跨” :锐意进取,专业提升,跨越发展。 “三飞” :提质增效,规模经营,全面腾飞。 七、战略发展阶段目标 1、一三:一元化发展阶段(2013-2015) 。 ①立足中小城市,以新型城镇化为市场契机,启动并完成 1~2 个地 产项目开发,开发面积不少于 20 万平方米,主营业务快速增长,3 年实 现销售收入 6~10 亿,集团资产负债率不高于 60 %; ②具有自身特点的黄龙文化、企业形象、产品品牌初步建立; ③完成集团内外部资源整合,内部非相关多元化产业针对性开展关、 停、并、转,完善法人治理结构、管理体系和激励机制;外部理清土地开
            8

            发、规划、设计、施工、营销等资源,建立战略合作关系;构建自身房地 产开发、不动产经营、物业管理、酒店运营和资本运作管理平台,达到组 织架构完整、专业队伍齐全、管理制度规范、决策程序科学、执行能力迅 捷、激励机制健全; ④集团土地、商铺、林权等优质资源储量增长,2015 年可开发用地 储备不少于 30 万平方米,为主业发展奠定资源基础; ⑤辅助产业物流贸易实现稳健增长, 物流技术含量提高, 中间贸易份 额和利润率不断增加,发展成为公司现金流业务,年均增长率不低于 10 %; ⑥辅助产业金融投资与房地产主业协同发展, 通过股权投资间接方式 逐步进入金融领域,积累相关资源,支持公司主业稳健发展; ⑦依托国家走出去战略,寻找时机将集团产业触角向东南亚国家拓 展。 2、二三:专业化发展阶段(2016-2018) 。 ①以中小城市为主要运营市场,完成 1~2 个地产项目开发,地产业 务稳定增长, 开发面积不少于 40 万平方米, 年实现销售收入 10~20 亿, 3 集团资产负债率不高于 60 %; ②公司具备不低于二级房地产开发资质能力,地产开发核心团队建 立,市场运作、资本运作、资源整合、管理控制、公关能力五项核心竞争 力形成,民生地产品牌影响力号召力凸现; ③集团土地、商铺、林权等优质资源储量继续增长,2017 年末可开
            9

            发用地储备不少于 40 万平方米,为发展主导产业融资提供有力支持,多 种途径释放资源经济价值; ④以地产为核心的相关产业(如规划设计、建筑施工、市政工程、建 材贸易、酒店运营、物业管理等)实现有机聚合,产业相互补充,产业结 构更加完善,产业链条更加完整,凸显聚群效应; ⑤辅助产业物流贸易实现稳健增长, 物流技术含量提高, 中间贸易份 额和利润率不断增加,年均增长率不低于 10 %; ⑥辅助产业金融投资与房地产实现融合发展, 收益稳健增长, 逐步显 现资本在主导产业的杠杆作用,推进主导产业的跨越式发展; ⑦集团产业在东南亚地区稳健发展, 产业链条延伸, 成为黄龙集团重 要经济增长极。 3、三三:规模化发展阶段(2019-2021) 。 ①启动并完成 2~3 个地产项目开发,开发面积不少于 40 万平方米, 地产业务出现规模化增长,3 年实现销售收入 30~40 亿,资产负债率不 高于 60%; ②集团主业与相关产业实现聚群化、 规模化发展, 核心竞争力继续加 强,产业集聚效应、效益得到体现; ③辅助产业物流贸易稳健增长, 实现技术升级和产业增效, 中间贸易 份额和利润率不断增加,年均增长率不低于 10 %; ④集团进军金融投资收益继续稳健增长, 专业人才队伍建立, 尝试向 证券领域发展,投融资结构进一步完善;
            10

            ⑤集团产业在东南亚国家继续发展壮大, 集团产业向省外拓展取得实 效; ⑥集团土地、商铺、林权等优质资源储量继续增长,2020 年末可开 发用地储备不少于 40 万平方米,为主业后续发展提供支撑; ⑦建立 XX 大厦,树立企业品牌。企业在区域内地产领域具有较高知 名度美誉度; 八、业务战略 1、业务战略定位 专业化的房地产综合开发商;物流商贸与金融投资业务的参与者。 XX 集团以房地产为核心,重点发展房地产业,实行相关多元化(即 横向一体化)和全产业链(即纵向一体化)择优发展,推动物流商贸与金 融投资等辅助产业稳健发展。 XX 集团战略规划期头 6 年内属于能力积累期, 整体的战略定位是快 速高效滚动发展,扩大规模,追求资金的高效运用;头 6 年以短期盈利 性项目 (住宅) 为主,尽快完成发展资金积累;在核心发展区域,成为一 家有影响力、专业化、提供高品质住宅产品的房地产公司,成功塑造“低 碳、环保、生态、健康”的品牌形象,赢得客户满意;积极推进中小城市 中经济发达和资源集中区域市场的拓展和延伸; 以制度建设为纲, 以企业 文化建设为要,以人才战略为保证,在最短时间、最大程度上做大做强企 业整体业务。 6 年后是规模发展期,逐步发展成为专业化、具备投资开发性质的
            11

            房地产综合开发商。 采取灵活多样的投资与管理方式, 结合固定收益投资 项目的开发, 适当时机推出组合投资管理方式, 进行非现场资产管理与现 场项目管理的组合投资与管理。 既在现场层面上管理具体项目, 也在资产 层面上管理“管理者” 。 作为专业化的房地产综合开发商,集团将不断推进产业、产品和人 才的专业化,合理持有酒店、商铺等优质物业,持续储备土地、林业、矿 产等优质资源,积淀优质资产,培育自身在市场开发、产品营销、开发成 本等方面的核心竞争力。 作为物流商贸与金融投资业务的参与者,集团要跟踪、应用物流与 电子商务最新技术, 拓展物流贸易的业务范围, 提高资金周转率与盈利能 力;汇集金融领域专业人才,研究金融投资政策、特点和方向,建立风险 预防和控制机制,增加投资收益率,逐步从参与者到竞争者角色转变。 2、业务战略 ① 市场战略 房地产业规划期内主要以云南和东南亚为目标市场, “城镇居民刚 以 性置业需求”“改善型置业需求”“农民进城置业需求”和“城镇生活体 、 、 验型置业需求”“休闲度假型置业需求(含养老养生) 、 ”为目标客户群, 市场开发以机会主导,快捷稳健,顾客满意为原则。 物流商贸业务要立足实际, 提高业务技术含量、 服务质量和服务效率, 在巩固现有市场的基础上积极拓展新业务, 扩大市场份额, 扩大知名度和 影响力。
            12

            ② 产品战略 房地产以民生需求为依据, 主要走中高档产品开发路线。 注重细分市 场和细分产品,产品开发实现专业化、精细化、标准化、系列化。精品项 目跨区域复制。 房地产产品要突出自然环境特点、民族风情特点、历史文化特点。以 高品质住宅提升城市小区居住品质,以高等级商业完善城市小区综合配 套, 以高星级酒店积聚城市小区旅游人气, 以高规格服务体现城市小区生 活精彩。通过“特色再造”与“模式复制”相结合的产品研发,实现文化内涵 个性化、技术品质科学化、生产流程规范化,塑造“XX 地产”品牌精品形 象。 ③ 区域战略 集团主业实行机会主导型的区域战略。2014 年以前,立足云南省, 择机向东南亚地区辐射; 2015 以后,逐步实行区域集中经营战略,最终 走向规模化经营;2018 年后,以云南为根基,择机向国内周边省市中小 城市拓展。 ④ 运营战略 集团主业以高周转为主流运营模式, 推动企业业绩快速增长, 企业资 本实力快速积累。 物流业务要依托铁路站点及附近大型企业, 发挥自身传统优势, 借助 现代物流新技术,稳步提高市场份额和物流效益。 贸易业务主要利用集团各种资源平台,借势借力,微利经营,以量取
            13

            胜。 XX 集团地产主业在弱市环境谋求生存与发展,只能以“高周转”应对 市场, 因为高周转企业更能应对复杂的政策大环境, 高周转企业更能适应 周期短、幅度大的行情波动。 ⑤ 投资战略 平衡现金流与投资规模,掌握适当的土地储备增速,调整土地储备增 量结构,必须坚持“量入为出”和“量融为出”的准则和底线。 九、职能战略 1、研发战略 公司研发战略将紧紧围绕产品战略展开,在一三发展阶段, 将与研发 机构、同行企业、产业链条相关企业建立战略合作关系,逐步培养内部设 计人才和工程管理人才; 在二三阶段组建专业部门, 实行研发设计标准化、 流程化。 在产品研发过程中,要按照项目的定位,明确规划设计的主要参数, 开发市场需要的房产产品; 在设计方面注重以人为本, 强调地方人文特点, 提供优异的“质量-价格-功能”组合,满足特定消费人群的差异化要求;在 中档产品上实现开发的成套化、 建材科技化和装修标准化; 在高档产品上 采取国际先进的技术,施工、装修、装饰实现人文内涵,塑造顶级品质; 在品牌形象方面体现以低碳、节能、环保住宅的健康内涵。 2、前期战略 按照“完成一个项目,实施一个项目,筹备一个项目”的滚动发展模
            14

            式,建立精干高效的工作团队,深度挖掘和开拓公共资源,建立广泛的公 共渠道和良好的公共关系, 畅通迅捷的信息反馈机制。 以云南中小城市为 主要关注对象,广泛收集项目信息和竞争楼盘信息,及时跟踪调查分析, 为公司项目用地储备和开发提供依据,满足集团发展用地在成本、质量、 数量、时间上的要求。 3、生产战略 在规划期内逐步建立工程质量标准管理体系,实现质量控制制度化、 规范化。 根据质量管理体系, 进行标准化设计、 建筑施工及系列产品复制, 严格控制产品质量,高质量、高效率、低成本开发产品。 对于承建商与监理的管理,对合作规则、选择标准、管理方式、评估 方法等进行具体规定; 在成本控制上, 通过风险管控中心对项目成本进行 控制,把成本指标落实到人。同时,通过项目开发相关辅助业务的服务质 量增值、服务整合增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增 值等,获得差异化竞争优势。 4、营销战略 产品营销强化前期策划定位,由关注客户需求过渡至引导客户需求; 品牌推广方面实行以公司品牌加产品系列品牌为主导, 塑造并建立黄龙集 团民生地产知名品牌。 在企业品牌和项目品牌的运作上, 以项目品牌带动企业品牌, 再通过 企业品牌带动多项目的互动式发展模式。首先,先塑造当地知名项目,异 地复制产品;其次,逐步形成产品系列化,建设项目品牌;再次,通过项
            15

            目品牌形成良好的品牌体系;最后,对项目品牌进行整合。 品牌传播方面, 建立并持续完善公司地产品牌识别系统, 进行项目品 牌传播。 实行内外结合, 内以员工传播为主, 外通过不同渠道、 不同方式, 在不同阶段进行品牌整合传播。 5、财务战略 集团坚持稳健的财务战略,资产负债率保持在 60%以下,充分利用并 挖掘现有资源,积极创新融资渠道,通过银行贷款、股权融资、信托融资 等多种融资手段,形成合理的财务结构,避免财务风险,实现资产的高效 使用。通过标准化产品、标准化流程,加强项目的进度管理,缩短项目周 期,提升资产周转率,实现内部融资,减少外部融资压力,满足开发资金 部分需求。 6、成本控制战略 规划期内建立成本控制专业队伍, 建立集团动态成本数据库, 实现房 地产开发及衍生产业的投资经济预测、 开发环节成本控制及分析等高级管 理,为集团发展、投资、开发提供科学、准确、有效的经济数据 7、人力资源战略 集团公司以人为本, 坚持人才是企业最宝贵资源的理念, 按照总体战 略发展目标和推进步骤,建设一支综合素质高、学习能力强、讲究团队协 作、执行效率高、职业操守过硬的专业化人才队伍,人力资源结构合理, 配置及时,人岗匹配,岗人相宜,队伍稳定,满足集团产业发展需要。 集团公司要建立包括职务提升和薪酬增加的有效激励机制, 通过内培
            16

            与外聘方式,及时匹配人才。根据岗位职责,员工专长,进行职业规划, 开展绩效考核, 促进员工成长, 逐步形成一支专业化富有战斗力的核心团 队。 ①建立职业通道。 重视与企业有共同价值观和卓越工作能力并取得优 秀工作业绩的员工成长和发展,与员工一道成长并分享企业经营硕果。 为员工制订专业系列和职务系列两种职业发展通道, 鼓励员工在公司 的指导下制订个人职业发展计划, 通过公开的晋升标准和流程实现员工晋 升的公平化, 并提供相应培训学习机会及条件, 包括但不限于网络课程学 习、外出进修和职业培训,学习内容主要围绕基本技能、岗位专业技能和 上级岗位技能。 ②成长路径图
            培训学 习:进入 上一级 岗位储 备

            中层技术

            基层员工

            中层管理

            培训学 习:进入 上一级 岗位储 备

            高层技术

            高层管理

            ③建立完善的绩效考核体系 在公司董事会领导下, 总经理负责制的经营管理机制基础上, 公司建 立经营目标责任考核体系,以强化公司对职能部门及子公司的有效管理, 推动经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行 目标责任体系,用科学的关键绩效指标(KPI)评价体系替代粗线条的考
            17

            评方式, 推动公司管理手段和经营风格转变, 增强公司运营管理的抗风险 意识和能力。 8、企业文化战略 建立集团学习型、开放型、务实型、包容型及创新型为特征的发展 式企业文化体系,内凝人心,外塑形象。 XX 集团企业文化战略是在正确理解和把握企业现有文化的基础 上,结合企业任务和总体战略,分析现有企业文化与业内先进企业的 差距,提出并建立符合自身特点与现代企业管理相适应的发展目标和 文化模式,总结并完善企业经营理念、制度规范等。 在多年的发展中,XX 集团积淀了许多优秀企业文化元素。如:大胆 进取、不畏艰难、灵活机动的创业精神;吃苦耐劳、力行节约、博爱责任 的企业传统;激情执着、谦虚包容、善于学习的领导品质等等。将这些元 素全面整理并提升,建立学习型、开放型、务实型、包容型及创新型为特 征的发展式企业文化体系, 形成企业可延续的核心品质, 适应公司发展战 略与市场竞争的要求。 建立 XX 集团完整的企业文化体系。一要建立健全企业理念、行为 规范和企业形象识别(VI)系统;二要通过形式多样的方式途径将企业优 秀文化传播出去,形成企业文化内部聚合力、外在影响力;三是要摒弃消 极元素, 使员工能够自觉识别出公司的核心理念及所倡导的精神, 形成企 业文化外张力。通过企业文化体系的建设实现对公司发展战略的强力推 动、 。
            18

            第二章

            战略实施保障

            一、充足的人力资源是战略实施的根本 人是生产力形成的关键要素, 企业的发展壮大离不开各类人才。 根据 集团人力资源现状和发展战略需要, 应总结思考员工流动频繁的原因, 寻 求人力资源管理制度、 企业文化等方面的解决途径, 尽量减少企业需要的 人才流失。同时,前瞻性、多渠道的配置相应人才,提供其展示和发挥才 智的平台,让其工作安心,工作舒心,工作尽心。 二、扎实的基础管理是战略实施的前提 集团要按照与专业地产和现代企业管理相适应的人才结构、组织架 构, 加强和完善现有组织架构、 人才结构和激励约束机制。 通过规范管理, 统一员工思想, 规范员工行为, 稳定员工队伍, 充分调动员工主观能动性, 提高工作执行力、工作效率和工作质量。 三、科学的战略决策与管理体系是战略实施的核心 集团要建立科学的战略决策管理体系, 对宏观环境和市场布局进行快 速反应,科学决策,下达战略决心。一是要建立团队决策体系,建立科学 规范的决策程序。 通过企业战略决策与管理委员会的方式, 发挥职业经理 人敏锐的市场洞察力,融合个人理性与团体智慧,在快速反应的基础上, 保证决策效果。二是要建立战略决策支持系统,确定专门机构或人员,连
            19

            续搜集战略信息,进行环境分析,进行战略专题研究;处理相关数据,进 行详细测算和方案对比,做出规划方案,进行可行性分析;协助战略决策 者进行深度思考。 三是要整合外部资源, 结合行业专家意见和政府部门信 息,对决策进行论证,提高决策准确性。四是要建立战略管理纠偏机制。 对战略实施环境、 宏观政策变化情况要及时收集处理, 分析有无影响战略 实施的情况发生,并针对性的对战略实施目标、计划进行调整;同时不定 期对集团战略推进情况进行检查和总结,纠正不符合战略实施的管理行 为。 四、 顺畅的融资渠道和合理的融资结构是战略实施的保证 房地产是资金密集型产业, 需要长期的资金支持, 以充足的资金来保 障项目开发和资源储备, 实现企业的可持续发展。 XX集团要在已有融资平 台上,搭建顺畅的多渠道融资路径,增强获取银行贷款的能力,并通过预 售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力,控制资产负债。同时,根据 金融市场的发展变化,进一步拓展新的融资渠道,完善融资结构,全面提 高企业的资本运作能力。 五、规范的运营管理是战略实施的关键 集团进入房地产业时日尚短, 需要增强项目综合运营能力和开发过程 中的管理能力。 一是要整合房地产业价值链上每个环节的社会资源, 来提 高企业的竞争优势。通过重点整合房地产业市场调查、营销策划、规划设 计、施工建设、材料设备供应等社会资源为己所用,以保持企业在各环节

            20

            的前瞻性和创新性。二是要建立健全包括项目前期、规划设计、招投标管 理、营销策划、质量管理、成本控制等方面的管理制度,强化管理控制能 力,以保证项目规划建设的质量、进度,控制项目成本;保证公司各部门 目标一致,运作管理协调。特别是在成本控制上,强化从高层管理人员到 基层员工的成本控制意识。 在公司建立成本控制体系的基础上, 找出项目 管理中的众多成本控制点, 落实控制任务和指标, 实施有计划的全程成本 管理;三是要扬长避短,多方战略合作。寻求在共同开发、规划设计、建 材供应、施工建设等方面的战略伙伴,减少资金压力,缩短开发时间,有 效防范风险,追求整体价值链的成本最优。

            第三章 战略实施可能出现的问题与对策

            一、可能出现的问题 1、对公司战略规划重要性紧迫性认识不足,固有的思维习惯、经营 管理模式导致理解偏差,阻碍战略的贯彻、落实; 2、人力资源配置、员工管理、制度设计等基础工作不牢固,战略推 进乏力; 3、实施战略必然对公司现有资源进行整合,特别是出现倾斜时,可 能遭遇利益受损方抵触;
            21

            4、部门主管不能及时转变观念,缺乏足够的领导才能和引导下属能 力; 5、在房地产主业相关产业的发展上,出现小而全不顾实际扩张的情 况; 6、发展战略运行一段时间后,宏观政策和市场环境发生重大变化, 战略实施的条件不再具备,战略目标不具指导意义。 二、对策 1、解决措施 战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明 晰了自己的战略目标后,就必须专注于如何将其落实转化为实际的行 动。成功的战略制度并不能保证成功的战略实施,成功的战略实施取 决于推进过程中的每个细节,细节决定战略成败,取决于战略实施的 执行力度。从集团公司实际情况出发,要从以下几方面开展战略实施 工作。 ①统一认识,转变观念。 集团上下通过培训学习,政策传达,充分认识到发展战略制订与 实施的重要性和紧迫性,端正态度,坚定信心,群策群力,以饱满的 热情努力推进战略目标。 ②详细制定战略实施阶段计划。 XX 集团发展战略纲要只明确了企业未来发展的方向和实现战略 目标的途径,没有详细的业务内容和具体工作时间进度计划。需要各
            22

            职能部门围绕总体战略目标、阶段发展目标,依据部门工作特点,将 推进战略目标的方案(途径)具体化、明确化,制定详细的阶段执行 计划,明确负责人员、执行人员、阶段重点、资源分配、时间进度、 战略绩效和考核计划等,才能确实保证战略目标实现。 ③明确的战略组织结构。 在集团决策层面建立与战略定位相应的管理机构(如战略决策与 管理委员会,成员主要由高管组成) ,统一部署、督导战略推进,定 期检查总结战略执行情况, 调整战略实施目标, 纠正战略偏离行为等; 在职能层面建立与战略发展相适应的组织机构,对现有组织结构进行 相应调整和人员充实,明确战略发展中各部门职责和岗位职责,从组 织上保障发展战略的贯彻实施。 ④夯实人力资源、员工管理和制度设计等管理基础。 公司发展战略能否实现根本在于人。只有选好人,用好人,培养 人,留住人,激励人,管好人,才能有效分解落实战略目标,最大限 度发挥人的主观能动性和潜力,提高工作执行力和工作质量,推动战 略目标实现。 ⑤持续开展企业文化建设。 坚持不懈开展形式多样的企业文化活动, 宣传 XX 集团优秀企业文 化,塑造良好的企业社会形象,统一内部认识,树立全局观念,团队 意识,增强企业向心力凝聚力,增强团队战斗力,形成内在推动力。 ⑥ 统筹资源分配。
            23

            根据战略目标层级分解,各部门制定出阶段人员、资金及费用预 算额度,由集团统一调配。 “巧妇要做有米之炊” ,根据战略重点、阶 段任务,相关工作轻重缓急实行倾斜,支持战略重点目标的实现。 2、控制措施 战略实施与控制是企业能否顺利推进已定战略方向的关键。在战略 实施过程中,要及时检查集团为达到目标所进行的各项活动进展情 况,评价战略实施后的企业绩效,对比既定的战略目标与绩效标准, 发现战略差距,分析偏差原因并纠正,才能使战略实施更好的与企业 内外环境、企业目标协调一致,达成战略目标。 ①设定绩效标准。根据发展战略目标,结合集团内部人财物力及 信息管理等具体条件,确定职能部门人员的阶段绩效标准,作为 战略控制的参照系。绩效目标要清晰、量化、可控。 ②进行绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法, 监测企业的实际绩效,并将企业的实际绩效与标准绩效对比,进行偏 差分析与评估。 ③设计并采取纠正偏差的措施。在战略实施过程中要顺应变化, 快速反应,保证企业战略的圆满实施。既要避免主业发展中不顾自身 实力、市场规律的盲目扩张冲动,又要克服在相关产业发展过程中的 小而全行为,防止分散企业资源,影响企业市场竞争力。对相关产业 的发展, 要重点关注能对主业产生互补和支持、 能有效降低开发成本、 提高开发效率、形成品牌集合效应、力所能及的产业;对辅助产业的
            24

            发展,要重点考虑不影响主业战略目标,能对主业起着积极支持和辅 助作用。要坚守稳健发展的底线,有所为有所不为。 ④监控外部环境变化,定期对规划实施情况进行总结。外部环境 是企业战略赖以存在的基础,外部环境变化意味着战略前提条件的变 动。当宏观政策及市场环境发生重大变化致战略规划目标不具指导意 义时,必须及时对战略规划目标进行总结、分析和调整。 ⑤有效激励战略控制的执行主体。集团公司通过管理创新,激励 机制创新等形式,调动执行主体积极性能动性,保证企业战略实施推 进有力,扎实有效。

            2013.1

            25


            相关文章:
            2017年某某实业集团公司发展战略规划纲要
            2017年某某实业集团公司发展战略规划纲要 - 某某实业集团公司发展战略规划纲要 (2012-2020) 1 目 录 第一章 发展战略 ...
            XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书
            XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书 - XX 集团公司人力资源五年 战略规划 (2013~2018 年) 前言 XX 股份有限公司(以下简称 XX)前身日勺基础企业是成立于...
            集团公司发展战略规划(实战范本)_图文
            集团公司发展战略规划(实战范本) - Xx 集团公司总体发展战略规划 “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者,应站在企业全面经营管理的至 高点,...
            XX股份有限公司战略规划管理制度
            XX股份有限公司战略规划管理制度 - XX 股份有限公司战略规划管理制度 第一条 为了增强 XX 公司(以下简称“公司”)核心竞争力和可 持续发展能力,规范公司战略规划的...
            【应用版】XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书
            【应用版】XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书 - XX 集团公司人力资源五年 战略规划 (2013~2018 年) 前言 XX 股份有限公司 (以下简称 XX) 前身的基础...
            XX集团公司战略管理制度
            XX集团公司战略管理制度_制度/规范_工作范文_实用文档。战略管理制度 目录 第一...第三章 战略规划内容第七条公司战略规划和业务发展规划可分为长期(五年至十年)...
            XX集团公司发展战略规划咨询项目计划书
            XX 集团公司发展战略规划咨询项目计划书 【最新资料,Word 版,可自由编辑!】 第 1 页共 13 页 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询 项目计划书 Ⅰ咨询的...
            XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书
            XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书 - XX 集团公司人力资源五年 战略规划 (2013~2018 年) 前言 XX 股份有限公司(以下简称 XX)前身白勺基础企业昰成立于...
            集团公司发展战略规划(实战范本) 2
            集团公司发展战略规划(实战范本) 2_企业管理_经管营销_专业资料。Xx 集团公司总体发展战略规划“技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者,应站在...
            XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书
            XX集团公司人力资源部五年战略规划项目建议书 - XX 集团公司人力资源五年 战略规划 (2013~2018 年) 前言 XX 股份有限公司(以下简称 XX)前身白勺の基础企业是成立...
            更多相关标签: