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            衡水老白干企业规划


            一、项目背景和回顾 1、淡雅衡水老白干的发展历程 2004 年推出骑士系列产品,希望通过骑士系列来改变消费者对衡水老白干度数高、档次低的品牌形 象,吸引一批年青消费者。推出了蓝骑士产品,但产品未能重点推广。2005 年开始大规模地推广红骑士, 结果效果并不理想, 远远没有达到预期目的。 2006 年 8 月将骑士系列产品更名为淡雅系列, 并更换新包装, 重新上市。有三支产品:经典淡雅 、蓝淡雅、红淡雅,其中经典淡雅为形象产品、蓝淡雅为核心产品、红 淡雅为走量产品,零售终端价格分别为 98,68 和 28 元,2006 年实现销量 2100 多万,并表现出良好的势 头,同时市场也出现了一系列问题。2006 年,将骑士系列改名为淡雅系列,并推出蓝淡雅及经典淡雅。为 了进一步丰富淡雅系列的产品线,2007 年 1 月 41 度系列在刑台、沧州上市,市场表现尚好。 2、总体销量分析 淡雅衡水老白干自 2006 年 8 月份上市以来,经过 4 个月的运作,实现销售 2100 万,总的来说势头 是不错的。 石家庄、唐山、刑台、沧州 4 个市场的销量占到了总销量 79%。其中超过 500 万的市场只有石家庄 1 个,超过 300 万的市场 2 个,超过 200 万的市场 1 个。 3、三个主要区域市场概况 A、市场的基本概况 B、竞争格局分析 C、消费者分析 4、三个主要区域市场存在的主要问题 A、石家庄 λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ λ 推广重心过于集中于酒店,缺乏多渠道的联动造势推广。 整体市场搅动不足,缺乏氛围。 市场不温不火、产品动销慢,终端信心不足。 产品的铺货率太低,与消费者的见面率不足。 渠道缺乏系统规划与协调,导致部分经销商的动力不足。 各项活动不能到位,队伍的执行力有待提高。 过于局限于餐馆渠道,流通渠道运作不足。 产品的铺货率太低,产品与消费者的见面率太低。 渠道缺乏规划,流通渠道没有运作能力。 整体市场搅动不足,市场氛围有待进一步提升。 与十八酒坊缺乏有效的协调机制。 局部市场秩序比较乱,受冲窜货影响严重。 渠道需要进一步优化,构建立体渠道。

            B、唐山

            C、邢台

            二、市场调研分析与全面诊断 1、产品调研与诊断 与主要的竞争对手相比,淡雅产品宽度基本合理,但是深度有待进一步根据区域市场的白酒消费特点 进行适当的延伸。 淡雅衡水老白干系列基本具备了合理的产品线结构,形象产品、核心产品非常明确,但是走量产品尚 不突出,红淡雅在大部分地区销量太小,且缺乏足够的运作空间去抢占市场份额,保证淡雅系列产品的市 场占有率。41°度淡雅还处于导入阶段,没有大规模上市,成为利基产品尚需时日。 消费者普遍对淡雅产品有较高的评价,其中提及率最高的四大优点是口感好、不上头、醒酒快、度数 低。消费者对淡雅衡水老白干的判断主要是基于以往对衡水老白干的认知的,与主要竞争对手相比,淡雅 系列产品的综合竞争优势并不明显。“淡雅”的概念目前尚未深入人心,需要进一步加强与消费者的深度沟 通。产品在称谓、质量、包装方面也存在诸多问题,已经或多或少地影响到淡雅系列产品的市场推广。产

            品的称谓五花八门,非常不统一:在红骑士推广比较成功的地方,基本上都称红淡雅为红骑士,如晋州县。 石家庄个别酒店和促销员依然称蓝淡雅为蓝骑士。41 度淡雅在邢台市场上都称为小淡雅。在局部市场还有 骑士系列的宣传物料。酒水质量不稳定:如在正定、邢台市场上,蓝淡雅中都出现过絮状漂浮物。在零度 以下的时候,有些批次生产的酒析出物比较多。生产质量不稳定问题:如邢台的经销商反映出现由于生产 质量问题出现漏酒现象。蓝淡雅的瓶子出现过明显的歪脖现象。 红淡雅的包装不能有效融入蓝色调的淡雅系列,不能有效地产生品牌联系与形成品系共振。红淡雅外 盒包装复杂,成本高昂,却不实用,在相当一部分烟酒店与酒店是裸瓶销售。蓝色基调的淡雅包装不符合 大红大紫的传统,不利于节庆、婚宴市场的推广。产品调研与诊断小结淡雅产品线宽度基本合理,但深度 有待根据区域市场进一步拓展加深。淡雅产品线基本具备了合理的产品线结构,形象产品与核心产品突出, 但利基产品尚不明显。 与衡水老白干原有的产品相比,淡雅系列产品在口感、不上头、醒酒快等影响因素上有明显的优势, 消费给予较高的正面评价。淡雅系列产品与主要竞争对手相比,产品并不占优势。“淡雅”的概念尚未深入 人心,需要进一步加强与消费者的沟通。淡雅产品称谓、质量与包装上尚存在许多需要改进的地方。 2、价格调研与诊断淡雅产品的价格处于市场最活跃、竞争最为激烈的价格带上。 石家庄市场,淡雅系列产品的价格处于指导价格的高位或突破了指导价格,过高的价格不利淡雅产品 的销售。 唐山市场,无论是零售终端还是餐饮终端的价格都偏高,不利于淡雅产品的走量。 刑台市场整体价格偏体,其中 41°淡雅价格比较稳定,蓝淡雅价格比较混乱,餐饮终端价格略低于指 导价格。 价格调研与诊断小结淡雅系列产品的价格处于最为活跃、竞争最为激烈的价格带上。区域市场过高的 价格会抑制产品的销售。 目前市场上的乱价现象主要是由于在促销方式的设置上给了经销商机会。局部地区价格比较混乱。价 格缺乏有效的掌控与管理手段。 3、 渠道调研与诊断衡水老白干原来实行的是以县为单位的小区域总代制 2006 年开始实行总代模式变 革以来,淡雅系列事实上在不同的市场已经形成了三种渠道形式。 渠道调研与诊断小结模式一刀切的问题:没有充分考虑到区域市场的差异性,一刀切要求各个市场实 行总代制,并且要求经销商独家专营。难点表现在两方面:一是专营使得经销商无法通过多品运作分摊费 用,无疑会增加对利润的要求。二是衡水老白干的销量太小时,专营基本上是没有可能的。三是在某些市 场,在找不到综合实力非常强的经销商时,总代的实力非常弱,不利进行市场运作。 经销商的协调管理问题。如何协调多个经销商以共同的努力开拓市场是目前们需要加强的能力。 经销商的规范化管理问题。目前没有建立合理的经销选择、管理与评价标准与机制,经销商的选择缺 乏定性、定量的标准。经销商的评价缺乏明确的指标,主要看重年度的销量。 经销商过分依赖厂家, 市场开拓性不足。 目前的经销商尽管人员很多, 但是缺乏市场规划与操盘能力, 主要围绕企业转,开拓性不足。 业务人员的作用。 很多经销商反应目前的业务员主要是催款、 要货, 在市场运作中的作用应亟待加强。 4、终端调研与诊断。 终端铺货率低-石家庄市场蓝淡雅铺货率较低,红淡雅相对高一些,但是也不理想,很多消费者反应 买不到衡水老白干的产品。尽管刑台是淡雅运作得最好的市场,但与销量最好的品牌相比,淡雅系列产品 的铺货率也很低,特别是零售终端与县级市场。 终端陈列差——超市表现在: 1)陈列分散:产品以经销商为核心,一种产品或几种产品一个堆头,通常一个超市会存在三个以上 的堆头。 2)陈列的不统一:一个经销商有一个经销商的风格,堆头风格极不统一。 其结果是:

            1)终端形象不统一,不能以一个声音统一的形象来对消费者说话。 2)各产品之间相互竞争,不能形成合力打击竞品。 3)资源重复投入,无论是企业还是经销商都投入资源,不能有效地将资源聚积形成优势。 导购员的问题终端的管理与协调问题-在分品种、多经销商运作模式下,我们缺乏对重点终端的统一 管理与协调的机制与手段。超市终端:终端形象散乱,堆头与陈列比较。经销商之间缺乏有效的协调。 促销员:缺乏统一的管理。不能进行有效地协调。淡雅系列与十八酒坊在一些酒店表现出比较明显的 冲突。如刑台的部分酒店。促销员之间协调性较差:只推十八酒坊或只推淡雅。终端调研与诊断小结终端 铺货率低。终端陈列比较差。导购员的专业性、统一管理与协调等都存在问题。终端的管理与协调缺乏有 效的机制。 5、推广策略调研与诊断淡雅系列产品的广告宣传具有足够的频次与强度淡雅产品的户外投入也比较 大,并有效地抢占了市场高度,有利于提升淡雅产品的品牌形象。 终端与渠道促销-手段与方式不够灵活,不能有效地激活渠道与终端的积极性,获得渠道与终端推力 促销活动-针对消费者的促销不乏好的内容与形式,但常常没有取得理想的效果。 销活动-针对酒店业务员客情维护等活动在各个市场已成为竞争的常规手段终端包装与氛围营造- 目前淡雅产品的终端包装与氛围营造并不理想,还没有体现出效果。推广策略方面存在的主要问题。 1)不能有效整合电视广告、户外广告、地面促销活动,形成整合的营销传播。 2)缺乏不同渠道之间的联动推动能力,往往是一个活动针对一个点,不能有效的搅动市场,从而形 成市场热度。 3)活动缺乏主题贯穿,单就某一个活动而言,可能非常具有创意,如果结合品牌、以及全年推广来 看,就缺乏一点贯穿全年的主题,从而形成一致性与连贯性。 4)缺乏大型活动应有的执行力,特别是多渠道、多方式的联动活动的运作能力。 5)缺乏对各种活动的跟踪、监控与管理能力,往往是活动下去了,过程不能进行有效地跟踪与监控。 三、组织和人力资源调研分析与全面诊断 1、组织调研分析与全面诊断 缺乏清晰的授权体系,总部集权严重根本的原因是没有一套有效的权限管理工具为权限管理体系提供 支持,很难形成清晰分权管理体系。 市场部的职能有待进一步强化,发育更多的职能,从而承担更多的职责流程长、复杂、繁锁,速度慢。 ? 账流程太复杂,需要很多人签字,一人不在,账就报不成。 ? 一个业务员的费用报销流程为例:业务员->主任->大区经理->监查科审核->综合办登记- >王副总审核->财务。 ? 销商:促销活动等费用一般先由经销商垫付,后由厂家报,但由于报账流程太复杂往往会拖延很长 时间。 虽有基本的概算,但是没有详细预算计划,投入无论大小都凭领导的决策,随意性大。υ管理比较粗 放,缺乏具体的标准、制度、流程与监督机制,很多东西成了形式化,这也是队伍执行力差的一个重要原 因 缺乏过程管理,奖罚机制不健全。 对经销商缺乏有效的监控机制,工作落实不到位。 通过例会制度进行管理,业务员每天填写工作日记,但是基本流于形式。 2、人力资源调研分析与全面诊断。 人力资源管理的职能缺失或较为薄弱,没有系统的人力资源规划。没有专门的人力资源管理的职能部 门来进行人才的选、用、留、育。 目前的人力资源工作只是简单地进行用人的招聘。其它的人力资源工作分散到了大区、市场部等多个 部门。

            从淡雅产品运作来看,突出地体现出人员配置不合理。 薪酬体系倾向于平均主义,提成成了平衡工具,缺乏市场竞争性和内部公平性。平圴主义的倾向缺乏 市场竞争性与内部公平性,不利于激发员工的工作热情,并且会打击一部分工作优秀的员工。 基本的分配原则上,有人认为公司是:“…让每个人的工资基本平均,不得罪人…”。在设定提成系数 时,总公司会为了平衡工资差距,降低某些市场的提成系数: “…总公司给定提成系数,各个业务员按照 各区域的销量不同,分别有不同的提成系数。在确立标准时会平衡工资差距,不一定业绩好就拿得多…”。 尽管有奖励,但不能完全给业务员兑现,“…增长 100%,业务员拿全额的增长奖 2000 元,具体视情 况拿不同的奖金数额,但很难拿到…”。缺乏科学、合理的员工绩效考评体系,以销量为导向,过程监控不 足,形式化,人情化,不激励挂钩,都使得考核没有真正成为牵引员工行为,使策略、战略落地的工具。 首先是目标没有科学的进行分解,不能具体地落实对各产品结构,结查导致业务员:“…业务人员都愿意做 好做的产品与客户…”。“…忽视了新产品的推广,对一些重点渠道的维护也不到位…”。“…这是导致公司战 略落地性差的原因之一…”。 其次是考核缺乏过程的监督,以销量考核为主。再次是考核过程中人情的作用较大,导致很多考核流 于形式。υ 最后是没有建立起与考核相适应的奖励机制:末位淘汰根本不能执行到位。职位晋升没有透明标准, 衡水老白干缺乏系统的选、用、留、育的系统的人才培训体系,这也是队伍执行力差的一个非常重要的原 因。υ 队伍的执行力差导致目前队伍执行力差的原因: 1)没有思路,不知道怎么去做,执行力自然不强。 2)缺乏过程管理,如石家庄,活动进行了近十天,报表要麽迟迟不能报上来,要麽不能及时上报。 3)习惯,我们还是习惯于过去的思维方式与做事习惯,不能接受新东西,不能以新思维工作。 4)态度,国企的习性,我们的很多员工的工业热情与精神不如经销商的员工,如刑台。 5)缺少成功的冲动,缺少一股冲劲,一股不怕万难勇往直前的锐气与精神。 营销组织及管理调研与诊断小结 1)衡水老白干建立了比较精简的营销组织。 2)各大区采取了比较灵活的组织模式,有利于较好地适应市场与灵活地应对竞争。 3)总部集权,缺乏授权体系。 4)人力资源职能缺失。 5)市场部的职能有待一步发育。 6)薪酬倾向于平均主义,缺乏内部公平与竞争导向。 7)没有建立科学、合理的考核体系。 8)缺乏系统的人才培育机制。 9)队伍的执行力差。 四、解决问题的主要思路 1、建立清晰的区域市场类型划分与定位,针对不同市场类型制定不同的竞争策略。 对衡水老白干的区域市场进行分类与定位,确定利基性市场、竞争性市场、发展性市场、开发性市场, 并制定针对性的策略、方针。 2、明确四大产品线的定位,避免不必要的冲突与内耗。 基于衡水老白干“河北全面为王”的战略,明确四大类产品的定位及产品线结构,确定产品冲突的处理 原则。 3、建立完善的目标责任与考核体系。 建立起结果性指标与过程性指标相结合的,指标结构合理、清晰的考核体系。

            4、建立清晰的区域市场升级办法。 建立合理、简易的评价指标、评价方法与评价流程,形成科学的区域市场升降级管理办法。 5、明确产品经理与大区之间矩阵式管理方式。 明确产品经理、大区的责、权关系,形成完整的产品经理、大区的矩阵式管理体系,确保淡雅产品的 成功运作。 6、建立清晰的监管机制与责权划分。 建立起清晰、合理的总部、大区分权体系,形成分权手册,以及与分权体系相配套的监控体系。 从市场运作角度对来说,衡水老白干淡雅系列缺乏有组织的市场推广,建立合理直分销网络,深入、 持续的消费者有效沟通。从内部管理和队伍建设来说,缺乏与业务配合,不能有效地牵引和激励队伍。项 目解决思路就是从这两方面开始,下面以市场活动为主线阐述推进过程


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