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            XX集团总公司战略规划演示报告(初稿)


            XX集团总公司战略规划 XX集团总公司战略规划 演示报告(初稿) 演示报告(初稿)

            北京求是联合管理咨询有限公司
            Truth United Management Consulting Co., Ltd

            2011年3月 年 月

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            XX集团总公司战略规划演示报告 XX集团总公司战略规划演示报告 目录

            1. 战略规划的传统架构 2. 战略规划的逻辑主线 3. 我们对战略规划的理解
            “上天入地”以准确界定 界定集团战略核心问题 界定 回答核心问题的解决方案(基于核心问题导向的战略规划) 回答

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第2页

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            XX集团总公司战略规划的传统架构 XX集团总公司战略规划的传统架构

            企业愿景 发展思路

            外 部 影 响 因 素

            愿景 集 团 层 集团战略目标

            内 部 影 响 因 素

            业务战略

            面 集团战略

            组织体系
            (集团管控) 集团管控)

            核心业务流程

            制度化建设

            业务层面

            集团战略目标 业务发展战略

            人力资源管理体系

            企业信息 化系统

            企业文化

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            XX集团总公司战略规划— 第3页

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            XX集团总公司战略规划演示报告 XX集团总公司战略规划演示报告 目录

            1. 战略规划的传统架构 2. 战略规划的逻辑主线 3. 我们对战略规划的理解
            “上天入地”以准确界定 界定集团战略核心问题 界定 回答核心问题的解决方案(基于核心问题导向的战略规划) 回答

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            XX集团总公司战略规划— 第4页

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            XX集团总公司战略规划 XX集团总公司战略规划 逻辑主线

            1. 中国宏观 宏观经济发展趋势分析 宏观 行业分析(宏观环境、国内外标杆、供求关系、行业本质等) 2. 行业 3. 企业自身 自身研究(价值观、客户、产品、成功要素、自身能力等) 自身 4. 企业战略规划 战略规划方案(愿景、价值观、战略核心问题界定、解决 战略规划 核心问题的逻辑体系、时间表、路径图)

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            XX集团总公司战略规划— 第5页

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            XX集团总公司战略规划演示报告 XX集团总公司战略规划演示报告 目录

            1. 战略规划的传统架构 2. 战略规划的逻辑主线 3. 我们对战略规划的理解
            “上天入地”以准确界定 界定集团战略核心问题 界定 回答核心问题的解决方案(基于核心问题导向的战略规划) 回答

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            XX集团总公司战略规划— 第6页

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            我们对战略规划的理解

            1、“上天入地”以准确界定 界定集团战略核心问题 界定
            “上天”:站在宏观经济的发展趋势的高度看行业本质(外部分析) “入地”:基于行业本质,对客户自身进行深度研究(内部分析)

            2、回答 回答核心问题的解决方案(基于核心问题导向的战略规划) 回答
            清晰描述解决核心问题的逻辑体系、方法论、时间表、路径图 层层分解,确保战略有效落地

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            XX集团总公司战略规划— 第7页

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            XX集团总公司战略规划演示报告 XX集团总公司战略规划演示报告 目录

            我们对战略规划的理解
            1、“上天入地”以准确界定 界定集团战略核心问题 界定 外部分析:结论示例、分析工具 内部分析:结论示例、分析工具 2、回答核心问题的解决方案(基于核心问题导向的战略规划) 回答

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            XX集团总公司战略规划— 第8页

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            XX集团总公司战略规划演示报告 XX集团总公司战略规划演示报告 目录

            我们对战略规划的理解 1、外部因素分析
            分析结论示例 分析工具 2、内部因素分析 分析结论示例 分析工具

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第9页

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            外部分析结论示例 (08年9月,我们对某上市房地产股份公司战略分析建议): 金融危机下的房地产行业发展趋势分析结论:
            “保增长”将成为制定宏观政策的主基调,从紧货币政策将转为“宽松” 保增长” “宽松” “宽松”的货币政策下,房地产行业将“V”型反转 “ “V”型反转的转折点 转折点:国家救市政策出台之时 转折点

            分析结论下的公司战略决策:
            迅速终止现有存量商品房大幅打折促销活动 积极筹备更多的土地储备,把握“危”中之“机”,高速发展

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第10页

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            战略分析工具— 战略分析工具—PESTEL

            经济环境

            ? P(政治) ? E(经济) ? S(社会) ? T(科技) ? E(环保) ? L(法律)
            政治. 政治.法律环境 法律 政府 法规

            经济增长 货币政策 利率. 利率.汇率 投资. 投资.就业

            技术环境 技术变革速 度 产品生命周 期 新技术

            企业

            社会文化. 社会文化.自然

            经济增长 货币政策 利率. 利率.汇率 投资. 投资.就业
            求是管理咨询2011-3 XX集团总公司战略规划— 第11页

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            战略分析工具— 战略分析工具—竞争者分析模型
            数据分析 情报分析 现有竞争者 战略分析 职能分析 竞争者分析 业务目标分 析 数据分析 潜在竞争者 情报分析 ……
            求是管理咨询2011-3 XX集团总公司战略规划— 第12页

            发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略

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            XX集团总公司战略规划演示报告 XX集团总公司战略规划演示报告 目录

            我们对战略规划的理解 1、外部因素分析
            分析结论示例 分析工具 2、内部因素分析 分析结论示例 分析工具

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第13页

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            内部分析结论示例:邯郸商行核心竞争力分析 :
            中小企业审贷信用分析

            审贷前置
            第一阶段: 利用人脉资 源,形成专 有信息

            贷款人还款计划分析

            贷款动机分析 贷款企业业务及战略评价

            风险收益比率分析

            对目标客户进行深 入了解

            企业管理层人员分析

            财务报表分析

            行业分析 对目标客户进行深 度研究

            定性分析 记录

            财务模拟 压力测试

            风险评估 法律意见

            “一站式”贷款服务

            建立客户评级系统 快速的贷款审批

            贷款资金筹措

            对目标客户进行深度 服务,形成审贷“绿 色通道” 第二阶段:利 用理性分析, 形成分析方法 论

            积累形成邯郸商行的专有信息及分析方法,形成自身 核心竞争力,支撑战略目标的实现
            求是管理咨询2011-3 XX集团总公司战略规划— 第14页

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            内部分析的工具:核心竞争力的分析与构建
            企业家能力
            对独特客户价值的洞察力 核 心 能 力 来 源

            企业组织能力
            业务一线的实施能力

            为客户提供独特的价值

            非个人的、 非个人的、难以模仿的竞争力

            核心竞争力——价值链上为客户提供“独特价值” 核心竞争力——价值链上为客户提供“独特价值”的卓越执行力 ——价值链上为客户提供
            不断创造“独特” 不断创造“独特”的客户价值 快速变现的业务实施能力

            核 心 能 力 作 用

            挤垮对手

            持续经营

            核心竞争力使企业: 核心竞争力使企业:挤垮对手 + 持续经营
            求是管理咨询2011-3 XX集团总公司战略规划— 第15页

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            辅 助 流 程

            基础设施 人力资源 资本运作 知识管理





            管理

            XX集团总公司

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            XX集团总公司战略规划演示报告 XX集团总公司战略规划演示报告 目录

            我们对战略规划的理解
            1、“上天入地”以准确界定 界定集团战略核心问题 界定 外部分析:结论示例、分析工具 内部分析:结论示例、分析工具

            2、回答核心问题的解决方案(基于核心问题导向的战略规划) 回答

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第17页

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            战略规划报告范例演示1(邯郸商行战略规划) 战略核心问题界定:
            通过分析解决战略层面的两大核心问题: 1、邯郸商行的长期发展战略目标是什么? 2、如何突破规模增长的瓶颈?

            (注:长期、十年,在报告里指的是到2020年)

            得出: 1、邯郸商行的长期发展战略目标; 2、战略目标实现的方法论、时间表、路径图;

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第18页

            解决邯郸商行战略核心问题的逻辑体系

            形成规模增长瓶颈突破

            突破点: 突破点:

            聚焦核心业务

            培育组织能力、积累客户资源 培育组织能力、 跨区域发展

            怎么突破(方法论): 怎么突破(方法论):

            沿客户业务链延伸 选择金融生态较好的地区

            实施阶段(路径图、时间表): 实施阶段(路径图、时间表):

            三阶段分步实施(战略落地) 三阶段分步实施(战略落地)

            邯郸商行战略报告

            博维共赢! 博维共赢! More Ways, More Wins!

            Page 19

            解决邯郸商行战略核心问题的方法论、路径图、 解决邯郸商行战略核心问题的方法论、路径图、时间表

            成为邯郸最大最优银行

            总资产 规模
            500亿 500亿

            通过跨区域, 通过跨区域, 跨区域 突破增长瓶颈
            跨省发展期 做大 跨省发展期

            200亿 200亿 传统业务拓展 拓展期 做实 传统业务拓展期 核心业务培育 培育期 核心业务培育期 资源带动规模,以大(投入)求快(发 资源带动规模,以大(投入)求快( 展) 2009年 2010年 2009年~2010年

            做强: 跨区域增长期 做强: 跨区域增长期 核心业务飞跃期

            86.4亿 86.4亿

            能力带动规模, 能力带动规模,以强 求大 2011年 2015年 2011年~2015年

            整合带动规模,以大(整合) 整合带动规模,以大(整合)求(布局) 布局) 广 2015 年以后 时间
            Page 20

            邯郸商行战略报告

            博维共赢! 博维共赢! More Ways, More Wins!

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            战略规划报告范例演示2(某生物科技集团人力资源战略规划)
            客户感知的问题: 1、企业快速增长,“人”的问题制约了发展速度; 2、人力资源管理不成体系; 3、人力资源部门做了很多工作,但效果不明显, 还经常影响生产; 客户的要求: 1、成体系的人力资源管理架构; 2、人力资源管理部门水平的提升;

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第21页

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            国内某最知名人力资源管理咨询公司进驻该项目。。。 国内某最知名人力资源管理咨询公司进驻该项目。。。
            该咨询公司完全按客户的要求,短时期内搭建了成体系的 人力资源管理架构,进行了提升人力资源管理部的水平提 升的培训; 但效果依然不明显,客户总感觉“隔靴搔痒”,“人的问 题”依然存在

            为什么会这样?

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第22页

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            我们对客户需求的理解: 我们对客户需求的理解:

            集团战略目标:扩大规模,主要产品的产销规模占行业前三甲。 集团战略行动:复制生产基地。 战略核心问题:如何复制? 这一问题表现形式:快速增长下的“人”的问题。(客户的表述)

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            XX集团总公司战略规划— 第23页

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            满足客户需求的逻辑主线: 满足客户需求的逻辑主线:
            “果”:扩大规模、复制生产基地。 “因”:标准化,主要是生产流程等运营管理的标准化。 那么,为实现这一“因”,对人力资源管理的真实需求是什么? 即:推进运营管理的标准化。或者说,人力资源各项工作(规 划、 招聘、培训、绩效、任职资格、素质模型、测评)的核心目标是: 推进运营管理的标准化。 围绕这一核心目标,培训可以聚焦于如何 如何标准化,绩效考核聚 如何 焦于是否达成 是否达成标准化,任职资格等聚焦于能否执行 能否执行标准化。 是否达成 能否执行 如此,整个人力资源管理体系就有了“魂”,不致于“散”了。

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第24页

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            因此: 因此:

            只有基于战略核心问题导向的战略规划才能有效落地, 否则,很容易出现下列后果: 战略规划不切合实际 看似对症下药,实则“头疼医头”

            求是管理咨询2011-3

            XX集团总公司战略规划— 第25页


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